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2019-09-15 22:15經濟日報 記者黃文奇/整理
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林榮錦

領導者必須描繪方向與聚焦策略,描繪方向則要能系統化、結構性的表述,其重要性我們在前一次已經談過,這是領導者必備條件之一。但一個領導者也要讓下屬也擁有「相應」的能力,以期雙方步伐一致,才能一起攻頂。

領導者把方向與策略具體的說明清楚後,下一步則要讓下屬了解:這個方向與策略背後的「成敗關鍵因素」為何,而其真正的目的,是要讓下屬能夠培養出邁向成功的「核心關鍵能力」。

以三國故事為例,諸葛亮的《隆中對》為劉備分析的成敗關鍵因素就是「先取荊州」,因為荊州擁有極佳的戰略位置,諸葛亮說「荊州北據漢、沔,利盡南海,東連吳、會,西通巴、蜀」,意指北有天險、南有資源,串聯東西、交通便利,他認為荊州是「用武之國」。

對諸葛亮來說,願景與方向是協助劉備「完成霸業」,策略就是結合孫權、抗拒曹操以養精蓄銳,而先拿下荊州,占據這個有利的地理位置之後,才有談判的籌碼。到時候,等「天下有變」時,就可以大舉揮軍出關,圖謀大事。

諸葛亮做事、管理很會抓「關鍵」,先找到成敗關鍵因素,建議劉備取得荊州,再透過知人善任、賞罰分明,讓將領、部屬逐漸培養出「核心關鍵能力」。

先講「成敗關鍵因素」,簡言之,就是會影響事件成敗的那20%工作,再進一步說,意指解決了兩成工作,另外八成的工作也等於解決了,而這兩成工作就是「成敗關鍵因素」。

找到成敗關鍵因素,就是台灣話所說的「提肉粽頭」。

舊時包肉粽,每個肉粽會用一條細繩綁好,再把綁幾十顆粽子的細繩捆在一起,形成像是「髻」一樣的捆結,只要抓住該捆節,就能將一把粽子連帶提起。後來,「提肉粽頭」也成為一句俗話,形容做事懂得找關鍵的人。

如果一位領導者,找不到肉粽頭,則部屬也會跟著「窮忙」。換個角度說,如果領導者知道成敗關鍵因素,並且清晰的表述、明確的執行,那麼員工就會知道該培養什麼核心關鍵能力。

員工知道該發展哪些核心關鍵能力時,公司只要透過嚴明的賞罰,譬如嚴謹的評估加薪、升遷等,由於資源向這些員工傾斜,員工自然會朝著這個能力方向精進,因為擁有關鍵能力、能解決問題的人,會獲得較高的獎賞與待遇。

反之,如果賞罰不分明,員工會無所適從,而這樣會導致組織容易怠惰,主要是因為員工工作沒有目標,也不會透過各種機會自我成長,企業的學習曲線就不會縮短,而組織的戰鬥力也就不會成長。

近年,我不斷的向同事說「五年內要取得荊州之地」,我的策略傾向穩健審慎,不斷的平衡長短期利益,平衡機會與風險,對晟德集團底下的各個子公司,也不斷的提示這樣的觀念,現在這樣的觀念已經在員工心中成形。

現在,我的荊州之地是「每年10億元的毛利」,我的策略是聚焦在「低風險、中報酬」產品身上,暫時不選擇高風險、高報酬的標的。換言之,「踏實」是我當前開發新藥的執行核心。

有一次我與公司的同仁開會,討論某一個投資案,討論的重點是:到底要自己做還是引進夥伴。同仁認為,這是個好案子,但風險太高、時間太長,縱使最後會成功「但我們活不到那一天」。

聽完同仁們的報告後,我覺得很高興,因為他們抓到了成敗關鍵因素,也逐漸獲得核心關鍵能力。

我把我的願景與策略清晰的傳遞給我的團隊,所以現在他們已經會「自己決定未來的走向」,而企業內的資源也會聚焦,團隊若有疑惑就會快速回應與溝通,儘速找出解決的方式。

我想說的是,當團隊(公司成員)了解領導者的想法後,只要一遇問題,團隊即會隨時與領導者互動、回饋想法,透過領導者與團隊不斷的往來與修正,公司的文化就會逐漸凝聚,也會逐漸自動導航的階段,效率會提升到最高而管理成本會降到最低。

最後容我強調一句:公司文化是老闆的態度與想法、工作團隊喜怒哀樂、價值觀的表達,清晰的判斷對錯、分明的執行賞罰時,公司的文化與價值觀就會逐漸趨於一致,而邁向成功的速度只會愈來愈快。

(本文是晟德集團董事長林榮錦口述)

https://udn.com/news/story/7485/4049015

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才觀看的時候無比的感慨! 真沒想到等了十年的這一天,來得那麼快,來得那麼美好。

感謝所有幫助、支持過、信任過阿里巴巴的人;感謝所有的阿里員工,阿里的朋友;感謝這偉大的時代,感謝這個國家,感謝這個了不起的城市。

其實在下面看的時候我發現,阿里人確實越來越厲害。可能全世界很少有一家公司的文藝演出搞得那麼專業,很多人以為我們是專門搞文藝演出的,這就是阿里的文化和價值。我們是既要、又要,我們不僅工作做得好,我們要玩得好,我們要會生活。感謝大家,我們這樣的晚會18年了,18年進步越來越大,我希望30年的時候,我們能給世界帶來更多的精彩。

15年以前,那時候阿里巴巴決定把這家公司要做102年,橫跨三個世紀。我那時候一直在思考一個問題,如何能做到?很多人把公司的願景當口號、當標語,他們自己不一定信;而阿里要讓自己相信我們能走102年,首先(需要)我們自己信,並且保證它能實現。

那時我們開始考慮如何傳承?用制度去思考。我們走訪了很多公司、研究了很多公司,全世界基本上只有兩條路:一般是交給下一代,或者把公司交給職業經理人。而第三條路很少有人去嘗試,但我們覺得這是對的一條路,就是去發現、去培養、去支持新的領導團隊,用文化、用制度、用人才來保證公司的傳承。

為了這一天,我認真準備了十年,謝謝阿里巴巴所有管理層、領導層、員工同事、股東董事的信任。這不是一個心血來潮,更不是迫於什麼壓力,網上還有人傳是我害怕什麼?過去20年,阿里人從來沒有害怕過,我們只敬畏過未來,對未來我們從不害怕。

十年前我提出,十年以後我將離開董事長這一職位,內部的同事都認為這是開玩笑。因為那時候我只有45歲,但是今天我們做到了。今天在座也有很多企業家朋友,還有很多的阿里人,我們有個希望,希望在座的阿里人30年以後每年向社會輸出至少一千名(工齡)十年以上的阿里人,他們應該參與到社會的建設(中去),他們到各個公司去。 但是大家記住,如果你有一天也希望用制度、文化和人才來保障我們這個公司的傳承,你至少今天就要開始去想,要至少準備十年時間。

今天不是馬雲的退休,而是一個制度傳承的開始。今天不是一個人的選擇,而是一個制度的成功。謝謝中國企業家所有的朋友,中國企業家的努力;謝謝阿里的努力,讓我們有今天,謝謝大家。

今天的世界正在快速地發展,各種各樣複雜的變化,這些變化不管你樂不樂意,它會影響我每一個人。最近幾年全球化的挑戰、新技術引發的各種焦慮、環境的惡化……各種變化都在釋放一種信號,這個信號就是一個新的時代很快到來。

今天所有的煩惱、所有的焦慮、所有的困惑,我認為是一個新時代來臨之前的陣痛。未來30年,世界會發生很多天翻地覆的變化。因為技術革命所帶來的影響,遠遠超越大家的想像。這次技術革命是人類有史以來將會發生最深刻的變革。

無論是人工智慧、無論是大資料,還是我們快進入的5G、IoT時代,所有這些都希望解決人類三個問題:可持續發展、普惠和利他。這個世界如果做不到可持續發展,這個世界如果不能普惠,技術普惠、金融普惠、機遇普惠,不能做到讓別人更好,這世界會變得越來越亂。如果技術不能解決這些問題,技術就毫無意義。不解決這些問題,我相信這個世界會充滿各種各樣的矛盾。

如果過去的20年是互聯網公司的20年,那麼未來的30年是用好互聯網技術的30年。這個互聯網時代是給每一個人的機會,只有你是否願意改變自己,所有的陣痛都只能通過改變自己來完成。不要試圖去改變別人,我們每個人都要走出昨天的自己。未來的世界,如果你希望成功、你的企業想成功、你個人想成功,那你記住,你不僅僅要為自己著想、你要為別人著想、為世界著想、為未來著想。

很多人說馬雲你講話總是站得很高,從人類、從世界(的角度)。我沒有刻意。20年來,我相信這些我們堅持這些。你笑話,我們也這麼說;你信,我們當然更高興。

我們這一代人是最幸運的一代人,二戰以後,人類可能所獲得的和平時期最長的一段。我們這一代人經歷了文革,這一代人經歷了波瀾壯闊的改革,這一代人看到了工業時代的輝煌,我們這一代人馬上要面臨挑戰,進入、擁抱資料時代。我們所有的人是橫跨兩個技術時代的人。

能不痛苦嗎?能不糾結嗎?但是痛苦和糾結沒有用,改變自己。工業時代的標準,是要做強做大。而21世紀不管你是什麼樣的組織,你是什麼樣的人,你不是要做大,你不應該做強,你要做好。善良是最強大的力量。

這次變革,是人類對自己的挑戰,是每個人要改變自己。過去20年,有人說馬雲你運氣真好,有人說阿里巴巴真厲害,其實不對。阿里犯過的錯誤不比任何一家公司少,但我們確實也做了很多正確的選擇。其實我們每一次重要的選擇,每次阿里巴巴在關鍵的時刻做出巨重大決定的時候,我們從來沒有從商業的利益出發,我們做的決定。阿里從20年前到現在,我們所有的決定,重要的決定都跟錢無關。我們都思考我們所做的決定,我們所投入的技術,我們所做的產品是否可以解決社會的問題?是否是按照我們的使命、我們的願景、我們的價值觀而出發。

阿里人商業決定很不容易,但是價值觀的選擇更為痛苦。過去20年,我們經常被懷疑、被挑戰,但是我們對自己、對未來堅信不疑。甚至有人說我們是永不悔改。阿里人,我們明明有很好的路可以走,但我們卻選擇沒有人走過的路,但又必須要去走的路。

因為阿里不願意做一家只能掙錢,而又非常平庸的東西。未來記住,我們永遠不希望自己變成一個隻會賺錢的平庸的東西。我們的目標從來不是為了打敗對手,而是我們希望給世界帶來更好的變化。我們不想也不願意變成一家強大的公司,我們只希望自己在社會上,在世界,在老百姓用戶面前、心裡,我們是一家好的公司。強大的公司不容易,但要做好公司更難。強公司是商業能力決定,而好公司是擔當、是責任、是善良。

過去20年的努力,阿里巴巴擁有了最好的人才、最好的技術、最多的資源,但這不是我們可以炫耀的資產,這是社會對我們巨大的信任。社會把最好的人才,社會把可以開拓技術的機遇,把很多的信任給了我們,我們每個人都會說感恩,每個人都在說感謝,但我希望阿里人感恩社會信任最好的辦法就是用行動去給社會帶來更多的驚喜。

我希望未來20年,我們的責任是用好這些資源、這些人才、這些技術,讓世界更加綠色、讓世界更加普惠、讓世界更加可持續發展,同時讓我們這個世界變得更加柔軟和溫暖。

中國的機會極其強大,很少有這麼一個國家,14億的人口,很少有這麼一個國家,有統一的商業基礎設施,很少有這麼一個國家,幾乎任何一個省的人口就比歐洲一個國家的人口還多。

我們國家解決經濟最大的機會在於發展內需。如果把中國的內需發展起來,不僅讓中國的經濟起來,讓世界的經濟也會起來,內需起來,靠的是市場經濟,而不是政府手段。阿里人,今天我們所做的,無論新零售、新製造、走向未來的新消費,中國的內需做的不好,阿里有責任,中國的內需做得好,跟阿里沒有關係。還有巨大的機會,使新全球化。今天我們中國人都很自信,但是我們對自己的看法和世界對我們的看法是那麼的不同。世界在害怕中國,在害怕技術,害怕強大的公司。

我們希望技術是善意的,我們希望技術給人帶來的是希望,而不是絕望。我們希望阿里巴巴在未來參與新一輪的全球化,給世界帶去機會,給全世界的中小企業,幫他們賣貨,幫全世界的小老百姓獲得金融的支持,讓全世界的貨能貨通天下。這就是我們希望在全球化,我們更希望技術,阿里巴巴今天已經變成了一家技術公司,技術的強大在於它對社會帶來的價值,給人類帶來的溫暖。阿里雲、達摩院,阿里巴巴所有的技術部門、技術人員,用自己的能力想像力給世界帶來機會。

技術必須向善,我們也必須明白,14億的人口,製造業不會給中國帶來很多就業。未來中國巨大的挑戰是就業,大力發展現代服務業,發展更多能夠創造就業的服務業是阿里人今天你們手上的資源,人才和技術應該全力以赴。只有擔當起這些真正的重要的問題,我們才能走102年。阿里的未來,不是要證明我們能賺102年的錢,而是我們要證明我們願意擔當102年的責任,只有擔當102年的責任,我們才有可能賺102年的錢,謝謝大家。

至於我自己,我把自己想得很明白,很多很多年以前,剛剛開始做阿里巴巴,我有機會去了格林威治天文臺。有人跟我說,太陽系在哪裡?我沒找到太陽系。然後另外一個人問,你說地球在哪裡?我也沒找到地球。在銀河宇宙系裡面,我根本沒找到地球。我們這些人在地球上哪裡?我們啥都不吃,那一刻我明白,在這個世界We are nobody。

人生不是你取得了什麼,而是你經歷了什麼。世界那麼美好,有那麼多事,我都想去體驗,都想去嘗試一下。而且世界上還有那麼多不美好、不對的事情,不盡人意的地方。我自己覺得我是要去折騰折騰。

2013年,我離開了CEO的崗位,我本以為我不會那麼忙,我以為當董事長會輕鬆很多,沒想到過去的六年我比以前更忙。不當阿里巴巴董事長,不等於我退休,我是不會停下來的。阿里巴巴只是我很多夢想中的一個而已,我自己覺得我還很年輕,我自己覺得有很多地方我都想去玩玩,都想去折騰。很多事情,教育、公益、環保這些我一直在做,但我覺得我可以做的更好,花更多的時間,也許這是我應該做的事情。

過了今天晚上我就要開啟新的生活,我不當這個董事長,我確實相信世界那麼好,機會那麼多,我又那麼愛熱鬧,哪裡捨得這麼年輕就退休離場。我希望換個江湖,青山不改,綠水長流,後會有期,謝謝大家。

 

https://ctee.com.tw/news/china/144145.html

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FEB-03-2019

俗話說的好:
「良言一句三冬暖,惡語傷人六月寒。」

團隊的管理者對下屬說話不僅要注意表情態度,
而且更要注意避免言辭傷人

作為老闆,就是一個團隊的管理者,
指責下屬時這七句話最傷人!

1.聽我的還是聽你的

這是一種典型的獨裁式管理,
它傷掉的是下屬的積極主動精神和神聖的職權意識

管理不是獨裁,
在管人帶隊的時候,尊重人權,重視個體,
友善地詢問和關切地聆聽相當重要,
也是避免決策失誤的最好路徑

如果是這樣說話,下屬可能的結果是:
好好好,聽你的,可是任務完不成可不怪我們!
因為是你說的按你說的做的!

 

2.你真是沒有見過世面

一個公司的例會上,店長和員工小王因為一項工作的方法問題,
發生了激烈地爭論,雙方誰也說服不了誰,爭得面紅耳赤

這時,經理感到自己領導地位受到了挑戰,
突然站了起來,指著小王的鼻子憤怒地說:
「你以為你很聰明是吧?你不要自以為是!
我跟你說,你提出的方法簡直是井底之蛙,鼠目寸光,你見沒見過世面啊……」

小王一愣,趕緊閉了口,
並低下頭坐在一旁,從此再也沒有說過一句話
例會接著開,經理讓大家繼續發言,
結果其他人員和小王一樣都沉默不語

而且,從此之後,會議就成了經理一個人的獨角戲,
無論他如何動員大家發言提建議,
所有的人還是四個字:沉默是金

會議本來是大家暢所欲言的場合,
管理者要做好三件事:
一是傾聽,二是詢問,三是鼓勵大家發言

管理者千萬不要表現出不耐煩,
更不要輕言否定下屬的意見,

隨口說:「你說的不對」「看來,你沒有認真思考這個問題」

如果下屬堅持自己的意見,也不要說:
「這麼多人難道誰都不如你?」、「你不要自以為是!」

如果你說了,不僅是對下屬自尊心的傷害,
也是對他們工作激情和責任心的極大挫傷

如果下屬的意見真的不對,聰明的領導應該耐心引導他們;
如果他們的建議是正確的,開明的領導應毫無保留的肯定和接受

3.你的想法很幼稚

當下屬向你提出建議時,
不管下屬提的建議是否合適、恰當、正確,
管理者都應該首先鼓勵他們主動思考、關心團隊的行為,
絕對不能說「你就別操心了,這事兒有人管。」
「你的想法太幼稚了,根本沒動腦子!」
這些話的言外之意就是:
你不安心本職工作,你說的都是廢話,都是很可笑的想法

做為管理者,要積極鼓勵、保護他們關心團隊的積極性,
耐心傾聽他們的想法和建議,並加以積極引導

4.我真後悔把事交給你來辦

小劉的銷售業績一直很不好,
儘管她非常努力,但是業績還是沒有太大起色
一天早上,小劉接到經理打來的電話

經理在另一頭憤怒地說:
「劉啊,我不知道你天天究竟都在幹些啥?
為什麼別人都做得很好?就你不行?
我真後悔把事交給你這樣的人來辦,吃啥啥不剩,幹啥啥不行!」

小劉解釋說:
「經理,我最近在忙……,正想給您彙報呢……」

「別跟我耍嘴了,我不聽過程,只看結果!」啪的一下經理掛了電話

小劉半天沒有緩過勁兒來,
稍後,平靜下來的小劉突然抓起電話,
給經理回撥過去說:
「經理,我現在感覺不適合這份工作,
我提出辭職,辭職書等一下給您送過去!」

「小劉,你別急,其實我對你還是……」
沒等經理說完,小劉掛斷了電話

當你把事情交給下屬去辦而沒辦好,甚至辦砸了,
你千萬不要說諸如「我怎麼能想起來讓你辦這件事呢?」、
「我對你太失望了」、「當初我就覺得你不行」、
「你辜負了我對你的期望」「你太丟我的人了」
這是對人的根本否定,最傷人心

面對下屬的差錯、失敗,
理智的管理者應當安慰下屬的情緒,
與下屬一起查找失敗的原因和解決問題的方案,並給下屬積極的鼓勵

5.你是幹什麼吃的

有的管理者在委派了任務之後,
就認為自己已經完成了任務,不管不問了

當下屬突然來彙報說事情進展不順利,
可能完不成了,管理者只會劈頭蓋臉一頓呵斥:
「你是幹什麼吃的!」「早幹啥去了?」「沒吃過豬肉還沒見過豬走?」

人活一世,最怕被別人罵作窩囊廢
所以,當下屬聽到這樣的話,自尊心會受到極大的傷害

6.幹得了幹,幹不了走人

這種絕情的話有的管理者掛在了嘴上,甚至成了口頭禪
其實,這是管理者無能為力、懦弱、外強中乾的表現
人無貴賤之分,只有分工不同

對於高高在上、掌握他人前途命運與生殺大權的管理者來說,
下屬好像只是他們的工具而已,
有的甚至還抵不過公司的設備,
高興了可以逗你玩兒,不高興了在你身上發洩發洩......

他們只在意自己的喜怒,而不會理睬下屬的感受
「幹得了幹,幹不了走人!」
這話裡完全是一種盛氣淩人的威脅,
對於一起奮鬥過的團隊同事,
沒有一點關愛之心,誰聽了都受不了

要想收攏人心,這樣的話還是少說
有時候,
你可能是針對一個人說的,傷害的卻是一大片人的心

7.你比某某差遠了

尺有所短,寸有所長
每個人都有自己的長處,也有自己的短處,
如果拿一個人的短處去和另一個人的長處相比,
當然會得出「你比某某差遠了!」的結論

但是,這不應該是管理者應該犯的幼稚的類比錯誤
其實,有的管理者只是拿這樣的話發洩心中對某一個下屬的不滿,
如果有較真兒的下屬非要你說「我究竟和某某差多遠?」
可能管理者會王顧左右而言他,說不出個所以然來

下屬能力有欠缺,要就事論事,
管理者不應該抓住下屬的某個缺點進行無情打擊,

極盡挖苦諷刺之能事,
這樣做于人于己於團隊都是有百害而無一利的

而應該發揚下屬的長處,
包容下屬的短處,做到人盡其才,才盡其用!

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※來源:商業周刊

50億曼都帝國女董座 用一枝珍奶冰棒翻新小美。(圖:商周提供) 50億曼都帝國女董座 用一枝珍奶冰棒翻新小美。(圖:商周提供)

文●陳承璋

 

 

逾 70 年的冰淇淋老牌小美,近期被一枝黑糖珍奶冰棒救活,而救活它的靈魂人物,竟是美髮帝國的接班人。

今年 3 月,這枝冰棒開賣後,銷售空降全聯、萊爾富包裝冰品第一名。根據尼爾森的調查,小美過去市占率大多徘徊在第 5,這枝冰棒不僅讓小美打敗哈根達斯,還衝到第 2 名,僅次於杜老爺。

9 年前,小美本來瀕臨倒閉,每年虧損 3 千萬元,老闆得天天跑 3 點半,才能發出員工薪水。現在,小美已是能年賺 4 千萬元的食品廠。

逆轉的關鍵,是 2010 年,小美被購併,而購併方是台灣美髮龍頭:曼都。一個剪頭髮的,跑去賣冰淇淋,橫跨服務業與製造業 2 種完全不同產業。操盤人,是今年 52 歲,曼都第二代董座賴淑芬。

我們專訪她這天,賴淑芬才剛在粉絲團上開完直播,主持抽獎,「我口才比較好啊,偶爾幫一下員工,當大家的玩具也好!」我們跟著她進入曼都管理月會,一不留神,就聽到她開講,「說真的,如果要我再生一個,我是生得出來的,因為我更年期還沒到,」原來,上一段話是大家談到台灣少子化對市場帶來的影響。

這個美髮帝國的二女兒,身段很軟,說話很放得開,但她能夠接掌大位,絕非只靠親和力。

賴淑芬進入曼都逾 20 年,讓它成為台灣第一個以多品牌經營的美髮業者,旗下有 6 個美髮品牌,發動 2 次購併後,店數從 66 間,一舉成長至 460 間店。後來,她又購併小美、台塑食品,賣起冰淇淋與羊肉爐,把集團營收推升至 50 億。

接手研發脫節的小美

她送員工日本見習敲開腦袋

會接下小美,是因為 2010 年小美前董座呂明炎因為經營不善,拜託曼都入股。賴淑芬評估美髮業未來會碰到瓶頸,為尋求成長動能,她前後花了 4 億併下小美。

「美髮的跑去賣吃的,股東都不太贊成,去訪廠時,發現裡面的員工,至少是 60 歲起跳,股東又更怕了,」賴淑芬回想。

她說,自己一接手,第一個震撼是:大家連成本概念都沒有!「一枝紅豆粉粿售價 20 元,(出貨價)到消費者是 20 元,到通路是 10 元,我們成本是多少?搞不清楚,根本就是做白工⋯⋯。」

「他們平常研發就是看報紙,有段時間提拉米蘇很紅,他們就去做,但他們沒想過,提拉米蘇客群是 30 到 40 歲,這些人注重健康,怎麼可能去吃冰?」賴淑芬苦笑,她要這些老員工別研發,卻在背後被直接罵:「妳(做)美髮的不懂!」

她想把紅豆粉粿冰棒體積縮小 3 成,以控制成本與符合現代人少量多樣需求,也被習慣俗又大碗的老員工反對。

連外型要改,溝通都要耗時數月,賴淑芬心裡急,股東更急,時不時就問她:「你們曼都那麼厲害,趕快想辦法啊。」

頂著高學歷的賴淑芬,沒選擇裁員,或做任何組織改造,她的第一步竟是:跟老員工喝酒,聽他們訴苦。

在酒桌上,她開始理解,老員工本來都是台北人,工廠欠債才臨時搬到彰化,「他們沒得選擇,被欠薪怕拿不到錢,所以就跟到彰化去⋯⋯。」

因此,她知道這群人長期住在彰化芳苑的工廠裡,根本看不到外面的世界,「如果我換成他們,我也會變成這個樣子,因為他沒有新的 input(投入),」所以,她請小美總經理每週帶員工到台北、台中,去吃有名的甜點、喝下午茶,甚至每年固定到日本見習,去看超市流行哪些冰品,還教他們計算生產成本,穩住財務,敲開員工腦袋。

現在,老員工偶爾還是會抱怨、抵抗新品開發,如黑糖珍奶冰棒,大家嘴巴唱衰賣不好,卻開始願意嘗試,先做一個貨櫃試水溫,才讓小美研發出繼黃杯、紅豆粉粿後的第 3 款代表產品。小美的研發能量還在,之前,只是一直用錯地方。

賴淑芬說,同理,才能看透事情背後的「因果」,訂出解決「人」的策略。

在整個小美購併過程中,她寧願花時間「磨人」,卻一個人都沒砍。原來,她曾經歷一場慘痛教訓。

首次購併,分店鬧獨立

她學會想成事,先同理人心

2004 年,她第一次主導的貝詩髮藝購併案。當時,曼都品牌已插旗全台絕大部分的商圈,賴淑芬發現,如果店鋪在同個商圈連開兩家,生意不但不會變好,還會互相搶客。

剛好,擁有 13 間店鋪的貝詩,因為老闆退休,將品牌釋出,賴淑芬隨即花 3 千萬元將它併下,發展多品牌策略。

當時,賴淑芬直接攤開報表看營運成本,她心想,13 間店竟然要養一個總管理處,不只要付租金,還要養 9 個高階幹部,實在不划算,於是她大刀一揮,把貝詩管理處併到曼都總部。

「這些高層本來是公司老大,但我是總經理啊,所以他們併到曼都的職稱,就變成特助、副總,當然不爽,結果就去擴散謠言⋯⋯,」她回憶,當時,貝詩還沒併進曼都,13 間就有 5 間店的店長直接鬧獨立。

「為了這 9 個人,我真的很歹命⋯⋯,」賴淑芬告白,這是她第一次想辭職,「最後我就一個一個員工去說服,去聽他們的擔憂,再跟大家保證不會改變貝詩的文化,才讓店鋪穩下來,」她這才更體會,要成事,得先讓人心平。

「我年輕時不是這樣的人,就事論事,對或錯沒有黑白空間,」她說。

老店長賺錢全花掉

她用酒桌話題解釋為何改革

賴淑芬其實是被一路的接班考驗,磨出今日心性。

賴淑芬 27 歲進入曼都,面對的是一個沒有經過制度管理的連鎖品牌,「我們創辦人(賴孝義,也是她父親)是技術出身,連鎖到一定店數,財務上是沒辦法管理的,甚至有老店長分不清經營權與所有權,賺來的錢拿來自己花掉,店生意很好,可是錢花光了,隔月竟發不出薪水。」

她進曼都的首要任務是:導入資訊系統,落實數據管理。然而,一個不會剪頭髮的二代,強推新制度只會引起反彈,加上曼都能快速展店,就是因為賴孝義推行員工入股制度,開放店鋪 3 成股份,店員就是老闆,改革無法過度激烈。

「我哥哥曾因為店長違反制度,存證信函就直接(寄)過去,這些人都是股東也是創辦人的學生,一氣之下跑去告狀,」賴淑芬知道,強推,反而會讓父親不敢放手給她闖。

那時起,不會喝酒的她,過著白天工作 12 個小時,10 點下班後又陪著老員工喝到半夜 2 點的日子,「我年輕時,會覺得這些人怎麼如此沒內涵?我常常很受不了,為什麼講的都是垃圾語言?」但她耐住性子,甚至還跑去學麻將、學如何擋酒。

她說,自己得理解這群人,才能對症下藥,用他們的語言說話,「不然你跟他講數據,他會說以前做的好好的,為什麼要改?」這些努力,讓她知道有些店長可以因為曼都而買 7 棟房子,但一夕間,卻可因管理不善而賠一屁股債。她拿這些案例借題發揮,在會議上說:「如果不好好做財務數據,就會變成這個樣子。」

數據管理對曼都影響很大,導入資訊系統之後,洗頭客、染髮客等數據開始產生,如果店鋪營收不好,一拆解後發現:高單價燙染髮做太少,賴淑芬就能拿著數據追問,「是不是設計師自己根本也沒有染、沒有燙?造型不夠時尚,客人上門才只做低單價的洗頭?」

我們跟著賴淑芬開會,會議前一秒,她才大談更年期,大家還沒笑完,下一秒,她就秀出中國與台灣單店淨利率報表,對岸已經超越台灣。她反問底下幹部:「你知道為什麼嗎?因為中國才 10 年,台灣曼都 50 年了,你們比他們老,他們年輕衝勁高,那你們,最近又做了哪些改善?」

「她對員工雖然好,但很注重數據,這時要求就會很嚴格,」曼都整合策略處處長陳芝薰說。

在她眼中,同理與要求嚴格,並不衝突。「別人說我是二代,我都說我不是,因為二代是坐享其成,但很多事都是在我手上從無到有,」她說。

被員工視為「女超人」

她每年訪 300 多家門市 3 次

當然,她也得付出代價。

賴淑芬為了同理員工,全台 300 多家店鋪仍堅持每年必須訪視 3 次,最高紀錄一天曾經跑 30 家店;1,000 個設計師,她絕大多數都認識。在辦公室裡,還有員工送她一尊「淑芬神力女超人」公仔,因為她可以早上在台中巡店,下午就出現在台北。

「她花了 20 年才當上董事長,這些年她是實實在在的每間店都跑,才跑出來的,」連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡說。

她要反覆思索的事也很多。比如,曼都正開始做數位轉型,很多管 8 間店以上的老主管不願做,她不直接批判,而是細想,其實有時候兒子跟她說的新東西,她會也聽不懂,自己怎麼能夠就此否定對方?最後,她索性替這些主管聘請「助理部長」來協助新政策推動。

我們問,那妳的包容底限在哪裡?

她說,是誠實。「我如果要 Cut 人,作風還是很美式,今年為止我收了 7 間店,除了有業績不好的,也有賺錢的店,因為賺錢的店私下用非規格髮品,屢勸不聽我直接收掉。」

員工入股增至 7 成

擴張雖快,轉型又成她難題

把曼都營收推升至 50 億的她,這幾年開始遭遇成長趨緩的挑戰。原因在於,曼都的員工入股制度,在她任內一舉從 3 成增加至 7 成,好處是能激勵員工內部創業,快速擴張;壞處是,會削弱總部權力。今日,碰到美髮業飽和,產業急需轉型之際,要如何讓老員工再動起來,成為難題。

「我又再想,我自己去跟他們說(改革),感覺效果是越來越不好,所以我已經開始設計制度,讓那些想改變的年輕店長去衝撞老員工,」採訪終了,賴淑芬又開始琢磨著,怎樣做、怎麼說,才能再次打動人心。

※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。精彩全文,詳見《商業周刊》1660 期。

來源:《商業周刊》 1660 期

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三年半前,燦坤風光入主知名咖啡連鎖業金鑛,原以為這場跨業經營將成雙贏局面,
如今卻傳出金鑛將大裁員,燦坤究竟做錯了什麼?

八月二十二日,3C通路集團燦坤的兩家轉投資公司燦星國際旅行社、咖啡連鎖店金鑛皆傳出裁員,燦星急忙澄清裁員僅十七人,非外界所傳三百多人,但集團目前仍未針對金鑛裁員兩百多人的消息做回應。

近來燦坤轉投資可說是赤字連連,銷售線上旅遊產品起家的燦星,獲利在2015年由盈轉虧,四年半來總計虧損超過三億元。比起燦星的虧損,同是燦坤轉投資的餐飲業,三年半虧損加總更高達8.5億元,其中金鑛占7億元,比重高達八成二,等於燦坤實業過去兩年半賺的錢加總,都不夠填補金鑛的虧損。

以小家電起家在3C通路稱霸一方,創辦人吳燦坤成立的燦坤集團近年經營不順,因電商崛起等因素,燦坤營業利益竟從2016年的7億元,減少到去年的3億元。

據稱,吳燦坤當年因為兒子吳侑昇對餐飲業的熱忱而跨入餐飲業,原以為能靠新事業翻身,如今回頭看,卻反而雪上加霜。

2000年在高雄崛起的金鑛,結合咖啡和甜點的商業模式快速在南部走紅,甚至啟蒙吳政學成立85度C。

早在2013年,燦坤集團就入股金鑛四成,2016年吃下八成股權而正式入主,當時燦星旅遊董事長楊文芳兼任金鑛董座,接受今週刊採訪曾豪氣表示,當年要將店數從二十八家擴張到七十九家,後來雖一度擴張破七十家,但如今全台只剩三十四家。

品牌變調   趕跑原始創辦人

燦坤無論跨足旅遊或餐飲業都跌跤,政大商學院EMBA執行長黃國峯分析,燦坤可能陷入一般企業多角化迷思,「一般企業多角化都在想,有市場就進去,沒人才就從市場找,卻忽略企業原有核心能耐是什麼,或是否可以產生綜效。」

專攻3C賣場的燦坤本就是餐飲業外行,接掌金鑛後又連下錯三步棋,終將年獲利三千萬元的咖啡連鎖餐飲,變成虧七億元的錢坑。

據了解,早在一六年,金鑛品牌創辦人鄭立鍵就不再參與金鑛事業經營,金鑛靈魂人物退出,讓咖啡連鎖餐飲瞬間失去原有的品牌生命力。

熟悉內情人士指出,當年燦坤拿下金鑛八成股權、簽下易主合約一周後,燦坤就把鄭立鍵的私人物品打包送出,連原本約定好要給他的顧問職位,也未曾履約,仍是股東的鄭立鍵從此未涉入金鑛經營管理事務。

鄭立鍵曾多次提出經營建議卻屢屢被拒,他甚至力阻金鑛在燦坤店面設店中店,深怕冷冰冰的電器和亮眼的黃色,會掩蓋咖啡品牌原有的溫度,卻仍不獲採納。當時燦坤一宣布入主金鑛,即向本刊表示,將以全台三百多家燦坤門市為設點的優先考量,完全未顧及鄭立鍵的意志。

創辦人離去,也抽離了金鑛原有的品牌靈魂,「鄭立鍵離開後,金鑛門市的服務真的大不同了。」同樣從南部上來的知名咖啡連鎖品牌高階主管分析,咖啡連鎖店經營成功與否的前提是「人的溫度」,他觀察在燦坤接手前,金鑛店員的服務媲美星巴克,但新團隊接手後,品牌走向改變,和細膩的服務細節不復存有關。

選址失誤   消費者印象模糊

咖啡複合連鎖品牌先驅金鑛原有先行者優勢,但星巴克及85度C據點快速擴張,分別搶下中高價位和中低價位市場的領導品牌地位,市場環境變化下,要在雙強鼎立的市場中殺出血路,必須有差異性的經營戰略。如異軍突起的路易莎,近年從外帶店轉型精品咖啡館,就以塑造「咖啡體驗空間」為核心策略打造門市,快速搶下年輕客群。

業界觀察燦坤展店策略,卻彷彿霧裡看花。一家知名咖啡連鎖品牌業者分析,品牌選址有其戰略意義:大馬路上的黃金店面是為了增加曝光度,也是金鑛早期選點策略;選在巷弄,則是要塑造咖啡體驗氛圍。「但燦坤接掌後,金鑛選點時而選在像台北內湖區成功路上的黃金店面,時而藏身巷弄,時而又開在燦坤賣場,這模糊消費者對金鑛的品牌印象,降低品牌溝通力。」

此外,早在兩年前,金鑛亦傳一口氣資遣超過五十名烘焙師,並停售麵包產品。

自斷武功  砍掉麵包市場

麵包容易過期、耗損率高,此舉無疑是為了降低成本,但據了解,燦坤接手前,麵包貢獻金鑛約35%到40%營收,蛋糕則占20%到25%,其餘為咖啡等飲品。燦坤此舉,直接廢掉近四成營收;再者,業者分析,品項刪減也可能降低消費者上門意願,因此加劇金鑛經營挑戰。

今週刊多次致電目前持股金鑛共超過99%的燦坤集團三家公司,其中大股東燦坤實業回覆,「由於燦坤3C並未涉入金鑛咖啡的營運事項,因此不便進行回應。」並提供金鑛窗口要記者自行聯絡,但截稿前,亦未獲得金鑛回覆。

這一堂7億元的教訓,是有意多角化布局新事業的企業主,都該深思的管理課。

文章來源:今週刊


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https://ctee.com.tw/news/industry/142302.html

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2019-08-30 09:22專欄作家 樂為良
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上海好市多開門營業首日便擠爆,四小時後緊急歇業,處理冗長的結帳隊伍。圖/路透
上海好市多開門營業首日便擠爆,四小時後緊急歇業,處理冗長的結帳隊伍。圖/路透
 
好市多(Costco,大陸譯為「開市客」)的中國第一家店面8月27日在上海開門迎客,盛況空前,人潮擠爆。四小時後便緊急歇業,處理冗長的結帳隊伍。這一景象等於送了一句忠告,給擺不平美中貿易談判而氣結的川普總統:「You don’t have to be first, if you are the best.」(如果最棒,不必爭先便所向無敵)。

美式生活很大的樂趣之一就是逛mall,而血拼的最佳場所莫過於好市多。每家店都有近似無止境的停車位。進場前,可以先在附設的加油站加油,或者乾脆讓車做個保養或換個輪胎,保證低於市價。顧客還沒開始購買,便已省下一筆錢。


美式生活很大的樂趣之一就是逛mall,而血拼的最佳場所莫過於好市多。圖/路透
美式生活很大的樂趣之一就是逛mall,而血拼的最佳場所莫過於好市多。圖/路透
 
安心進場購物後,首先跳進視線的是成排色彩鮮麗的超大電視機,購買慾已被挑起。再往裡走,琳瑯滿目討人喜歡、好吃、好用的產品,塞滿整個賣場。人在其中,會自然產生一種來不及買的急迫感,因為「好東西」實在太多,而四周都是和你一樣推著超大推車,忙於「淘寶」的人。

好市多就像是把整個購物中心、上百家店面的產品,統統放在一個超大倉庫任君挑選,價格還相對便宜一到兩成。逛好市多過癮又划算。

好市多產品的精選策略

好市多之所以能提供獨有的購物經驗,背後靠幾個承諾支撐。除了眾所周知的價格,還有它懂得取捨。每種產品都替顧客做好選擇,架上陳列的咖啡豆不會超過五個品牌,吸塵器、冰箱、鞋、火腿、牙刷、果醬、維他命、生鮮食品都一樣,只有幾種可挑。

過去稱霸美國的零售巨頭SAFEWAY與沃爾瑪(Walmart),每一種產品都有著應有盡有的品牌可選。過去這是優勢,後來顯然不敵好市多的精選策略。

精選是為了不讓消費者因為選項過多而猶豫不決,甚至產生下次再買的念頭。要讓人當下決定購買,產品必須為消費者所熟悉。因此,好市多架上的產品,幾乎全為該類產品中最普及或最暢銷的幾種。

能以相對低價,買到品質佳、口碑讚的產品,「拿下」的決定就不難做。以低於市場價格銷售暢銷品,是行銷上難有的競爭優勢。而好市多能辦到,就是靠它的量。當量大到供應商無法拒絕時,便能談出優勢進價。供應商會因此得罪許多其他零售商。(延伸閱讀:誰管貿易戰?上海Costco人潮反映 價格對了還不是買爆

好市多之所以能提供獨有的購物經驗,除了眾所周知的價格,還有它懂得取捨。每種產品都...
好市多之所以能提供獨有的購物經驗,除了眾所周知的價格,還有它懂得取捨。每種產品都替顧客做好選擇。圖/美聯社
 

能向好市多說不的廠商微乎其微,可口可樂是其中之一。好市多的產品流動得再多再快,能賣出的可樂總量,對可口可樂公司來說,只是一小筆生意。全球無數家的超市、便利商店、餐廳、藥行、販賣機等通路才是大宗;不致為了好市多,得罪數以萬計的零售點(台灣好市多有賣可口可樂)。

而好市多又保證它的會員一切商品低於市價,既然不能低於市價,就讓會員去別處買,彼此不為難或勉強對方。

自創品牌也受歡迎

好市多還會自創品牌,或根據消費者回饋,反向要求廠商更改包裝或份量。例如美國OK繃的第一品牌BAND-AID,一向是小紙盒裝。應好市多之請,BAND-AID設計出一種型如鉛筆盒的塑膠盒,裝進各種大小的OK繃,不但賣得超好,還被人收藏或移做他用。

科克蘭(Kirkland)是好市多的自創品牌,旗下的堅果舉世無敵。據說當初也是因為拿不到一家食品大廠的好價錢,轉而自設工廠生產。科克蘭的棉製內衣與維他命也同樣物美價廉。

好市多提供的不止是一站買全的服務。事實上,從進賣場前就先有上述的交易,結完帳後還要做你一筆生意。一排餐飲攤位等著你,比薩很大片、可樂很大杯、濃湯很大碗,但是價格很便宜。一家人正好坐下休息並飽餐一頓。

是不是想得太周到、也太會賺錢了吧!

難怪好市多技壓群雄、全球第一。而美國世界最棒的產品多如牛毛,例如手機有iPhone等選擇、球鞋有Nike等產品、可樂有可口可樂等可選、漢堡有麥當勞(McDonald's)等品牌、炸雞有肯德基(KFC)等連鎖店、籃球有NBA、棒球有MLB、電視頻道有Discovery、彭博(Bloomberg)等大咖可看。還有,現在多數年輕人的工作和生活,都少不了Google或臉書,而眾多上班族喜歡上星巴克坐坐,或約客戶、朋友談個事兒。(延伸閱讀:瑞幸大戰星巴克啟示錄 台灣別老看自己缺點

 

星巴克等許多美國企業,在大陸生意做得火紅,都不靠自己的政府向大陸政府施壓,而是靠...
星巴克等許多美國企業,在大陸生意做得火紅,都不靠自己的政府向大陸政府施壓,而是靠產品的最佳競爭力。
 

這些以及其他許多美國企業,在大陸生意做得火紅,都不靠自己的政府向大陸政府施壓,而是靠產品的最佳競爭力。就像在租金最貴的上海南京東路步行街上,蘋果與華為的專賣店就開在斜對面。即使中美貿易戰打得火熱之際,進出華為的顧客數,還是差上蘋果人潮一大截,而店面規模與裝潢氛圍也明顯遜一籌。

2018年中起,大陸媒體開始對美國發出撻伐。但是《復仇者聯盟3》去年5月11日上映,首日票房破6億,最後的總票房為人民幣31億元(約新台幣102億元),打破許多紀錄。

而今年4月24日,《復仇者聯盟4:終局之戰》上場,5月23日下片,總票房達人民幣42.39億元,破了更多紀錄。《戰狼2》、《捉妖記2》、《速度與激情8》及《流浪地球》中外大片都被甩於其後,破了22項中國影史票房紀錄,包括中國影史預售票房第一(人民幣7.2億元)。

這些活生生的商業事實,都在述說中美的商業和人文關係友好而密切。不論是什麼爭議,美方都不必以目前粗魯而汙名化的方式施壓脅迫。中國對美出口順差是個事實,但美國產品大賣大賺也是事實。除非別有居心,何必拚個死活?

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【我認識的金鑛咖啡】

面對市場高度競爭,立足市場近20年的金鑛咖啡,經勞動員證實,傳出將裁員224人的消息,雖然,金鑛以「轉型」說法企圖杜絕悠悠之口,並強調,公司未來將採「雙軌」制,一方面朝「咖啡豆原物料供應商」角色開拓新市場、新商機,另一方面則繼續德昌、六合、四維等門市營運,「並不會全部收掉」,但惟恐天下不亂的媒體仍以「收攤」、「熄燈」等標題搏點閱、拚收視,面對如此難堪局面,金鑛只能龜縮,因為裁員是事實、多數店面要結束營業,也是事實。

市場是殘酷且現實的。你,還記得「IS咖啡」、「真鍋珈琲」,或是「羅多倫咖啡」、「壹咖啡」嗎?這些品牌在連鎖咖啡市場,都「曾經輝煌」。如今,昔日風光不再,原因很多,說不完、講不清。不過,比起這些品牌,「金鑛」多了一個「偉大」。因為,今天在兩岸、美國與澳洲總店數近千家的「85度C」,當年是受了「金鑛咖啡」的啟發,才成就了今日盛世,並成為台灣自創品牌連鎖咖啡國際化最成功,店數最多、合併營收最高,且成功上市並在「染獨」前為觀光股股王的品牌。

咱們先來認識一下「金鑛咖啡」吧。

成立於2000年(民國89年)的金(礦)連鎖事業,總部位在高雄左營,主要經 營咖啡連鎖店。董事長鄭立鍵家族在高雄菜市場經營「富山檀香金紙 店」起家,因貨品齊全且做得有聲有色,被當地人稱「金紙家樂福」 。

在兄弟中排行老么的鄭立鍵,曾赴澳洲墨爾本大學攻讀企管,畢業 回台後以30萬元起家創業,在最熟悉的環境菜市場以攤販小車賣咖啡 。由於平價、美味,加上鄭立鍵天生是「生意仔」,市場的咖啡小攤 一個月營收最多時曾破百萬元,不到10個月,鄭立鍵就賺進人生第一 桶金。

眼見平價、外帶咖啡連鎖品牌紛紛崛起市場,鄭立鍵創意出擊,以 「咖啡+精緻蛋糕」為主力產品,街邊店並刻意選在三角窗,同時並 規畫蛋糕櫃與點餐檯共構於門市入口的店型。由於「咖啡、甜點本一 家」,金鑛咖啡不僅在市場站穩腳步,並發展連鎖。

2013年燦坤集團跨足餐飲業,除延攬日本著名甜點主廚坊佳樹主持自創法 式甜點品牌「日法坊」,並購入「金鑛)連鎖事業」40%股份,期 能結合3C通路、家電製造、旅遊服務、通訊及環保,以多品牌、多業 態的複合店揮軍新生活產業。其後,燦坤陸續透過旗下不同事業提高在金鑛咖啡的持股,店數最多時曾超過80家。

跨業跨領域經營事業不是簡單的事,金鑛咖啡在燦坤進入後,導入很多新概念並推出新商品,且推出會員機制。但「黑金」產業變化在便利超商介入後,分食者眾且競爭環境丕變。金鑛咖啡近年高層人事異動頻繁,為降低營運成本,2018年6月將營運總部由內湖遷去台南與中央工廠合體,但仍難敵市場現實,終究還是得「轉型求存」。

金鑛咖啡轉型主攻咖啡豆供應商,主要供給對象是B2B?還是B2C?針對我的提問,金鑛的回覆是:未來會採「雙軌」制度,將保留部分門市持續營運外,也將持續為台灣品牌與企業服務,提供更完整的咖啡技術方案,初期會先從各品牌的家用咖啡設備,以及辦公室商用設備與咖啡豆的配套銷售合作為主。沒有更多細節,想必仍在規畫思考中。

金鑛咖啡解僱224名員工 勞工局將入廠了解

勞工遇大量解僱 這幾個關鍵程序先注意

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【85度C跟金鑛咖啡的關係】

金鑛咖啡曾是「連鎖咖啡南霸天」,一炮而紅後,不少人尋求與之合作機會,但鄭立鍵的 作風保守,始終未同意。現今以「85度C」在兩岸與美國和澳洲都有連鎖門市據點的的股票上門企業美食達人集團董事長吳政學,當年就是因為看好金鑛經營模式,受到「啟發」才創立85度C品牌,進而從永和樂華夜市附近開出第一家店,進而成就連鎖咖啡帝國的。

金鑛當年「成功方程式」包括:CIS、店型規畫、產品包裝,以及「平價就能喝到好咖啡+少量多樣小蛋糕」的營運模式,還有「在三角窗門市騎樓設桌椅」、「讓客人宛如置身戶外自在品啜咖啡」的消費體驗。當年,還在休閒小棧的吳政學注意到了金?咖啡的「成功DNA」,於是曾經找鄭談合作,希望能爭取到濁水溪以北經營金鑛咖啡的機會。然而, 當時鄭立鍵並未同意而作罷。

為了徹底了解金鑛,吳政學自己與下屬每周去金鑛消費,將所有產品購回,「將辦公室的會議室當實驗室」,大家一起「拆解」、討論。其後,他找了曾在台北君悅酒店(以前台北凱悅大飯店)點心烘焙主廚組成「四大天王」烘焙點心團隊,並離開休閒國聯(現旗下有鮮芋仙、六星集足體養生館)自創85度C品牌,進而成就霸業。

跟全家拚了!小七精品咖啡 千店提前達陣

咖啡市場飽和!金車伯朗咖啡館全面轉型餐酒館

瘦身轉型 燦星旅傳大量裁員

【是的,原生原創有時比不上SMART COPY】

餐飲市場,許多成功集團跨出第一步時,往往不是「自創」、「原生」,而是「從別人的成功得到啟發與靈感」、SMART COPY,經過解構、重組、加值與包裝後切入市場,並與時俱進的升級、優化才有「續航力」的。

「85度C」的靈感,來自「金礦咖啡」。「王品牛排」來自「聯一西餐」,而「聯一」

的招牌商品台塑牛小排,原創 來自「台塑招待所」。「法樂琪」主廚Jimmy曾告 訴我法樂琪沙拉吧的概念源於「龐德羅莎」,沙拉吧中的水耕蔬菜則師法晶華酒店「Robin’s牛排館」。最早以「老饕牛排」為為名賣「 肋眼眉」的是「SONOMA焱」,「CaliBurger」被認為來自「In-N-Out」…。對比今昔,讓人不禁有食海告瀚、不進則退的唏噓與喟嘆…。

 

https://ctee.com.tw/news/industry/136778.html

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2019-07-26 16:23

▲▼政大信義不動產研究發展中心今日舉辦「消費生態、商圈與空間演化研討會」。(圖/記者張菱育攝)

 

▲政大信義不動產研究發展中心今日舉辦「消費生態、商圈與空間演化研討會」。(圖/記者張菱育攝)

記者張菱育/台北報導

近年台北東區、民生社區等商圈店面空置率飆高,主要是受到電子商務的發展,加上百貨公司、量販購物中心與品牌折扣商場(Outlet)等紛紛展店,大幅取代實體購物的需求,讓傳統實體購物的街邊店面受到影響,政大信義不動產研究發展中心今日舉辦「消費生態、商圈與空間演化研討會」,提供傳統商圈的未來發展指引新方向。專家指出,現在實體店面需應用互聯網技術,以因應消費習慣隨時的改變。

根據研究結果發現,實體消費店家又以百貨公司與便利商店最不受網路購物的衝擊,主要是因百貨公司強調空間的體驗,增加餐飲、電影、藝文等娛樂功能;而便利商店則以實體取貨服務,虛實連結網路購物,轉型成為多元銷售平台,兩者都是透過轉型與延伸服務體驗,在現代網路購物盛行下,還能成為屹立不搖的實體店型。

台北大學不動產與城鄉環境學系副教授游舜德指出,網購分散逛街的人潮,不論是花時間與流動人數都明顯縮減,且全球各地都同樣面臨街邊店面空置率上升的問題。而台灣許多住宅一樓也可作一般零售使用,造成許多地方都能成為商店,彼此競爭更為激烈。

游舜德說,商圈是否能繁榮,在於是否能提供多樣性產品,創造購物氣氛,以吸引人潮,但是多樣性越高,也容易造成競爭讓租金攀升,最後只有大型品牌付得起高租金而進駐,擠壓其他在地特色小店的生存空間,逐漸走向高租金、高空置率像是台北東區的現況。

他建議,實體商店不論是否在街邊,都應該朝「特色化經營」,善用網路行銷,延伸滲透商圈空間;另一方面則需與大型零售購物中心「區隔經營」,進一步吸收其人潮帶來的觀光與休閒收益商機,以重振商圈景氣。此外,實體店面需應用互聯網技術,以隨時了解消費習性、預測消費趨勢,引導生產製造的智慧零售方式來因應。

https://house.ettoday.net/news/1499208

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2019-07-16 12:54商業周刊 黃齊元/商業.com專欄作家
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我們正進入一個新時代,「科技業」和「傳統行業」的界線越來越模糊,隨著人工智慧AI快速發展,每家企業都擁有AI的元素,「數位化、智慧化」的速度越來越快,企業變得更聰明,更加依賴機器分析和決策,未來幾乎所有企業都可稱為「AI公司」或「科技公司」。

2000年的時候,有一個名詞,叫做「網路企業」,那時候指的是Yahoo、Google這類的公司。但今天已經沒有這種說法,因為每一家企業都和互聯網有關,網路已成為企業基因的一部分。但是倒有一個新名詞「純網路企業」,比如說「純網銀」,指的是那些沒有實體,完全虛擬透過網路作業的企業。

10幾年前,我們經常會提到「互聯網產業」,但今天很少人會說「AI產業」,正確的說法是「智慧+」產業,也就是AI和不同產業的應用結合,如智慧製造、智慧醫療,和各個產業互相融合。

我相信10幾年後,人們在談到各行各業的時候,會把「智慧」兩個字都省了,因為大部分的行業都已經智慧化,不需要再畫蛇添足的去強調智慧和傳統行業的不同。令人驚奇的是,這個「行業AI化」的速度,遠比我們想像的要快。

最近經常讀到新聞,關於AI對於產業的衝擊,涵蓋各行各業,從傳產到科技,從藍領到白領。張忠謀也表示,未來25年內,很多職業將被AI取代;導致失業率增加,對於很多年輕人來說是很嚴重的狀況。

張忠謀。記者劉學聖/攝影
張忠謀。記者劉學聖/攝影
 

李開復曾表示,未來30年,將有45%的工作被人工智慧取代。張忠謀說,現在的年輕人,辛苦念書20多年,卻要小心工作被 AI 取代,45%太悲觀,年輕人如果現在不進步,未來才可能成為被取代的45%。

以往我們很重視一個人的經驗,任何一個人在同一個行業做了30年以上,都很有價值,你可以稱呼他們為「老師傅」或「老師」。屈指算來,今年我從事投資銀行業,也已邁入第32個年頭,經常被同行捧為「前輩」。

但經驗究竟是一件好事還是壞事,我已不太能確定,要看你所處的行業而定。很多行業再過幾年可能會逐漸消失或被部分取代,比如說司機、快遞送貨員,甚至包括白領的會計師、律師、老師和醫師等,經驗越久的人,可能越無法適應AI潮流衝擊。

李開復去年出了一本暢銷書「AI新世界」,最近發行增訂版,特別有趣的是他預測了未來40種工作的前景,分成4大類,每類各有10種。第一類是「名存實亡」的工作,很快會被淘汰,如電話行銷員、電話接線員、收銀員、速食店員等;第二類是「抱火臥薪」的工作,看似安全,實則危機四伏,如保全人員、卡車司機、記帳員、市場研究等。

第三類是「有驚無險」的行業,指的是看似危險但其實很難被取代的工作,如清潔工、保母、養老護理員、導遊;最後是「高枕無憂」類,包括醫療護理人員、小說家、電腦工程師、老師和管理者(真正的領導者)。

比較讓我訝異的是老師,屬於最安全的一類,李開復認為AI將成為老師的左膀右臂,未來教育是量身訂製的時代。這說明了什麼?面臨AI的潮流,每個人都應學習如何運用AI作為工具,把AI視為幫助而非競爭,提高自己的生產力,懂得用AI就不會被淘汰。

最近美國股市大漲,其中很多屬於科技股,但科技又分為2類,一類是典型的科技公司,另一類是「由科技所帶動」的公司(tech-enabled business),後者其實就是所謂的「智慧+」產業,例如智慧醫療。

今年第二季美國醫療生技類股表現最佳的新上市股票之一Adaptive Biotechnologies,這家公司和微軟合作,共同進行人體免疫系統基因分析,以至於能及早偵測癌症和其他疾病。

重點是該公司利用微軟的Azure雲端平台,把「醫學專業」和「雲技術」相結合,等於是一個「跨領域」的合作。微軟投資了該公司4500萬美元,上市後股價一夕暴漲4倍,獲利遠比賣技術要來得高。

我們相信未來會有很多類似Adaptive的tech-enabled企業,利用AI提高製造、服務、金融各種領域的效率。誠如孫正義所言, AI比人類聰明幾百倍甚至上千倍,造福人類的方式,可謂無窮止盡,我們準備好了沒有?

在互聯網早期,有所謂的bubble(網路泡沫),我當時也是受害者之一。但現在好像沒有什麼人講「AI泡沫」, AI概念股股價越來越高,為什麼?因為AI正在和傳統產業結合, AI的「虛擬」結合產業的「實體」,創造出O2O(線上加線下)新商業模式。以美國為例,現在講電商不只是亞馬遜而已,而是傳統企業如沃爾瑪,利用他們線下通路優勢往線上發展。

AI無所不在,最近在報上讀到日本餐飲機器人新創企業Connected Robotics推出章魚燒機器人、冰淇淋機器人和鹽酥雞機器人,相信我們只要多動腦筋,每一個行業都可以運用AI科技,變得更聰明,並用機器取代部分傳統人力。

作為一個全世界最有人情味的地方,台灣的長期機會反而不是AI,而是人性。終有一天,我們在被機器的洪流洗禮後,會開始懷念同理心、人情味以及溫暖而無微不至的服務,這就是人的價值,它會變為稀有資產。

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※本文由商業.com授權刊載,未經同意禁止轉載。

https://udn.com/news/story/7241/3931233

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工商時報  
第17屆新創事業獎得獎企業威許移動股份有限公司
背景圖片 圖/威許移動提供

背景圖片 圖/威許移動提供

威許移動員工福利遊艇派對。圖/威許移動提供

威許移動員工福利遊艇派對。圖/威許移動提供

以科技實現行動生活,讓生活變得更智慧、更便利,威許移動創立之初即以此為目標,致力於建立一套以「會員關係經營」與「會員O2O服務」為主軸的行動化應用系統。

過去三年內,威許成功打進連鎖百貨、零售通路與餐飲品牌的市場,服務連鎖品牌數超過30家,創造每日250萬次以上的APP開啟數,進而促成每日數十萬筆來店數與交易數。服務案例涵蓋摩斯漢堡MOS Order點餐App、麥當勞報報App、美食達人85 Cafe App、Cama Cafe App、誠品人App、昇恆昌行動會員iRich App 等。

Mobile CRM

(行動化會員關係管理)

大家或許聽過二八法則(80/20法則),往往80%的品牌利潤,來自於20%的常客,這個法則凸顯了會員經營的重要性。然而,過去的顧客關係經營以及相關服務提供,大量仰賴「人」來維繫與進行,因此經營成本極高,僅適用於高價值產業與金字塔頂端客群。

威許提供的「行動化、系統化」經營方式,讓連鎖品牌有機會用更高的CP值,經營原先無法顧及的客群,並有效提升回購忠誠度。

具體而言,威許發展會員等級里程、紅利積點、滿額折抵、優惠促銷、個人訊息、消費查詢與補登、客訴與意見回饋等服務。透過App作為貼身祕書,讓顧客自助取得服務,不需要凡事都勞煩服務人員;不但可以讓顧客即時得到回饋,更為企業省下可觀營運成本。

Mobile Service

(行動生活,便捷體驗)

想盡辦法讓顧客上門,是連鎖品牌每天面對的課題,以往只能透過簡訊、電子郵件、電話與紙本型錄來聯繫顧客,耗費高昂費用,而且無法得知成效。

威許透過App推播通知,為品牌建立自主且主動的溝通渠道,利用公眾推播、分眾推播、適地推播、本地推播,將不同取向的訊息,精準發送至目標族群,發揮最大效益。

當顧客上門後,耗時的排隊點餐、候位流程,挑戰顧客的耐心,透過威許開發的App行動點餐與訂候位服務,大幅節省顧客的等待時間,提升服務體驗。開心購物或用餐後,覺得掏錢找零的結帳程序很麻煩嗎?出示威許開發的App行動錢包,一指搞定付款,同時還能透過票券核銷與紅利點數折抵消費金額。

Big Data Insight

(多維度分析,洞見會員與交易數據的秘密)

哪些顧客貢獻了更多的消費?哪些商品創造了更高的營收?這些隱藏在後面的交易祕密,往往需要匯出原始數據,並耗時費力的整理報表,才能看出一些端倪。

為了更即時與更視覺化的呈現數據,威許移動整合了會員系統與分析工具,透過網頁介面輕鬆點選,就能即時得到分析圖表,還能依照會員輪廓屬性、會員交易RFM(recency/frequency/monetary)模型、會員併買商品類別等進行交叉分析,讓經營者洞察會員交易數據的祕密。

除了分析之外,更重要的是針對不同類型的會員制定差異化的行銷策略,才能進一步對指定族群,發送合適的推播訊息、電子優惠券。而這些分眾行銷機制,都能與威許建構的行動會員經營系統搭配運作,讓品牌經營者不再漫無目標的大量投放訊息,而是鎖定族群精準投放訊息。

展望未來,威許移動將繼續深化O2O服務在連鎖品牌的應用,企盼運用資訊科技串起多元通路服務,以零距離的互動體驗提升服務品質,同時匯聚大數據的價值,透過會員與交易數據的分析,發展更精準的會員行銷系統。

(工商時報)

 

https://www.chinatimes.com/realtimenews/20190706000397-260204?chdtv

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領導者要素 要有方向有人跟

2020總統大選在即,市場對領導者的特質與風範多有所議論,而台積電創辦人張忠謀怎麼看領導者?他表示,領導者需有兩要素,首先要有「明確」方向,不一定是「正確」的方向;第二,「要有人跟」。

「半導體教父」台積電創辦人張忠謀日前到台大以「我的經營學習」為題演講。現場觀眾問到,鴻海董事長郭台銘年近70歲參選總統,張忠謀有什麼想法?他妙答「讓年輕人多多貢獻」。對媒體兩次問及郭董參選,他則搖手僅回應4字:「沒有評論」。

領導者要素 要有方向有人跟

張忠謀日前受台大EMBA校友基金會邀請,到前瞻講座分享經營學習經,演講後Q&A時間,現場觀眾問,馬來西亞總理馬哈地以92歲高齡重返政壇,郭台銘年近70歲宣布參選總統,張忠謀「有什麼想法」?

張忠謀回應,有時他也會跟「有權者」講講話,但都是被動,假如有權者要來問他什麼事情,他會很誠懇回答,但不會主動。他說,去年退休時已87歲,在台積電33年,是把他從美國的經驗帶回,現在讓年輕人去做。

談到領導經,張忠謀不藏私分享指出,經營者責任是把「外面」的世界,帶到公司裡面,動員公司員工,迎接帶進來的機會與挑戰。

「外面」是指客戶、市場、競爭者,讓員工可迎接挑戰,利用機會。

不評論郭參選 但話意有所指

他說,領導者有兩要素,首先要有「明確」方向,不一定是「正確」的方向;第二,「要有人跟」。他透露,他以誠懇態度對下屬,做得好不一定多誇獎,但做不好一定很嚴厲。社交部分,則刻意與下屬「互動有限」,更透露喝酒是當總經理後才會。

一位政界人士評論張忠謀這段話時說,張忠謀不會對特定個人評論,但「讓年輕人多貢獻」這句話,顯然意有所指。以郭參選的陣營國民黨這邊來看,如果直接解釋,自然郭就絕非屬「年輕人」。

應邀台大演講 分享經營理念

此外,現場觀眾問到「後張忠謀時代」的台積電,他是否仍心繫?張坦言,退休後「當然牽掛」,不過交棒兩位繼任者,現任董事長劉德音和總裁魏哲家,是很好的人選,他深信兩人會把台積電再帶上高峰,如同台積電口號:「我愛台積,再創奇蹟」。

張忠謀在去年6月5日退休後,演講邀約眾多,他在去年底答應到台大EMBA演講,這場演講座無虛席。演講引言人、科技部長陳良基透露,張忠謀退休後,主要有兩項規畫,除寫自傳外,還準備很多題目、經驗談要跟後輩分享。(中國時報 黃有容、陳科廷)

 

https://ctee.com.tw/expert/114331.html

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2019-07-01 23:34經濟日報 張威龍
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人際之間的溝通,要把握對方的真實情況,就需要善於傾聽對方的話,通過傾聽來瞭解對方的真實情況。鬼谷子《反應篇》認為,「因其言,聽其辭。言有不合者,反而求之,其應必出。」即要根據對方表面的言談來理解他的真實意思。如果對方的言談有不合理或者你不理解時,就要反覆探求,如此一來,他必然就會有所反應做出回答。

因此,中層管理者是對上負責、對下發揮作用的關鍵,善於傾聽他人的話是特別重要的。

善於聽取是化解矛盾的好辦法。在他人生氣時,我們安靜地聽他發牢騷,比說什麼安慰話都好。訪問過不少名人的著名記者馬可遜曾經說過:「許多人之所以不能給人留下好印象,是由於他們不注意傾聽別人的談話。這些人只關心自己要說的是什麼,卻從不打開耳朵聽聽別人所說的。許多成名人士所喜歡的,不是善於談話的人,而是那些靜聽者。只是這種人似乎要比其他任何好性格的人少見。」

然而,無論是生活還是工作,常有一些人,總愛打斷別人的話,沒等別人把話說完,就忙於發表高見,結果不是讓人反感就是誤會別人的意思。如果你是個中層管理者,是不是也習慣性地用自己的權威打斷下屬的發言?事實上,很多人經常犯這樣的錯誤。傾聽,是人們生活中常見的一種人際交流方式。別人傾聽你的同時,你也在傾聽別人。看似是平常的「聽」,不僅能反映出一個人的修養和誠意,而且還能彰顯個人的才能。

豪斯先生曾是美國威爾遜總統在位時的副總統,工作非常出色。他的一位朋友曾經這樣評價道:「豪斯先生一向是一名好聽眾。他之所以能夠出任威爾遜的副總統,可能多半是出於他對人恭聽的態度。因為豪斯和威爾遜首次在紐約會面時,他就用善於恭聽的策略贏得了威爾遜的好感,同時也引起了威爾遜對他的注意。」

從名人的成功經歷中可以總結出,很多事業成功的人都是善於傾聽者,他們知道人外有人,山外有山。深諳做人該謙虛好學的真諦。老子說過:「以其不爭,故天下莫與之爭。」正是因為謙卑處下,無欲不爭,因此天下也就沒有誰能夠同他相爭。可見,愈是成功的人往往愈能夠放下身段,認真地去傾聽他人的傾訴。

所以說善於管理的人都懂得通過傾聽來瞭解員工的意見和處好上下級的關係。因為只有認真聽取上司或下屬的意見,你才能明確公司的目標與資源,很快建立一支高效能的隊伍,並且能夠拉近彼此間的距離,使彼此加深瞭解,獲得上司的賞識與員工的尊重。

許多心理學研究都表明,人際關係愈是融洽的人,就愈是善於傾聽的人。因為傾聽本身就是對對方的尊重,你願意耐心傾聽對方的談話,等於告訴對方「你是一個值得我尊敬的人」,對方又怎能不積極回應、表現出對你的好感呢!

真正的「大人物」、「名人」,雖然具有極大的影響力,但他們在交際中絲毫沒有擺出傲慢的姿態,而是恭聽他人哪怕是初次見面者的談話,使對方禁不住油然而生好感。他們這種願意耐心傾聽他人談話的謙恭姿態,對於企業人際中想贏得好感的管理者是一個有益的啟迪。

卡耐基說:「對和你談話的那個人來說,他的需要和他自己的事情永遠比你的事重要得多。」 所以要想贏得別人對你的尊重和喜歡,中層管理者就要學會善於利用我們的耳朵,做個懂得傾聽的人。

(作者曾任崇右大學副校長,本專欄每周二刊登)

https://udn.com/news/story/7241/3903879

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勛龍汽車輕量化應用有限公司的員工數僅約350人,但這家中小型台商卻能成為大陸第二大的熱壓汽車模具供應商,其核心技術自是關鍵。問及如何確保關鍵技術不會外流,勛龍公司主席及行政總裁林萬益說,「很多人會把客戶當上帝,而我還會將優秀人才當成半個上帝」。

林萬益接受本報專訪時稱,該公司一直致力提升核心技術,目前已能提供熱壓模具一條龍式的服務,從前端分析、設計、原料採購、模具研發製造、組裝、檢測、小批量生產都能獨立完成。尤其是在初期的模具分析,林萬益稱,該公司聘請包括台大機械工程碩士等專家,為客戶找出最適合的模具方案,也是領先同業的關鍵。

不過行業領頭羊往往會面臨競爭對手的挖角和抄襲。對此林萬益稱,以前勛龍確實也曾遭遇此一問題,但他2013年在上海復旦大學攻讀EMBA時,從當時的人力資源課程上得到啟發,順利找到突破口。林萬益摸摸頭說:「其實也說不上什麼祕訣,我只是將優秀人才當成半個上帝。」

林萬益認為,「要留住人才,用薪資當誘因最沒效」。他的理念是「把員工照顧好」,除工作發展前景,也關心員工的家庭,讓員工在一個正能量的環境工作。在這樣文化下,「員工都做得很開心,28名副理級以上的中高階主管,沒有一個被對手挖角的」。

林萬益在攻讀EMBA時愛上了跑步,深感強健的身體才是一切的根本,除公司經常組隊參與各項路跑賽事,林萬益也曾帶隊參加過100公里的越野跑。周末時,該公司還會舉辦如拔河比賽、國學講座等多項活動,除了讓員工有多元學習機會,也能凝聚向心力。

談及上市後的下一步,林萬益坦言他的個性比較保守謹慎,「其實我沒有興奮的感覺,只是覺得壓力更大了」。「以前我只要對350個家庭負責,現在一下子變成700個家庭甚至更多,責任也更重。」若以跑步來說,「現在正是一場越野跑,前面還有長長的山丘要征服」。

 

https://ctee.com.tw/news/china/112026.html

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客戶市場排名不是第一,就是第二!霸氣強調第三名就存在不賺錢的風險…

電子產業上游材料矽利康(silicone)供應商崇越電報捷,繼去年繳出近十年獲利新高後,今年又接獲美系二大智慧運動手表品牌廠大單,同時打進全球最大潛水鏡和蛙鏡品牌廠供應鏈,這樣的利多在崇越電並不罕見。

不單是矽利康原物料是如此,就連近幾年新打進的矽利康應用市場包括車用、醫療、化妝品,崇越電手頭上的客戶名單,在市場上的排名不是第一,就是第二。

崇越電董事長潘振成很霸氣的說「SALES(業務人員)不能跟我說,他拿不到前兩大客戶的訂單。」因為潘振成衷心相信未來各領域都只容得下前三大,拿到第四名、第五名客戶的訂單,等於沒用。

會這麼嚴格,原因出在潘振成認為,市場第三名就存在著不賺錢的風險,只要一張訂單不賺錢,就可能掉進了賠錢的深淵。

潘振成笑說,其實崇越電專攻大廠的概念起源的很早,早在摩托羅拉黑金剛時代就有,當時崇越電因為拿到它黑金剛手機按鍵的單,那年光靠那個案子「就吃得很飽」,讓我們首度證明只要可以打下大廠,就可保有平穩成長和很好獲利。

但「擒賊先擒王」必須要有不同的策略,為彈性因應,崇越電常會為了成就某一個專案,不單直接從各部門拉人出來,甚至花高薪去新聘人才,用以組成新的團隊。崇越電跨部門組成的新團隊成員專長可謂是五花八門,有懂行銷的,有英、日文一把罩的,也有些是各領域專家,舉例來說,為了開發醫療面罩市場,崇越電還特別找了二、三個醫學院畢業生進公司,國際藥廠一般給薪都很高,「他們選擇不去藥廠,願意到我們公司工作,就可以知道崇越電在找尋人才上,花了多少心血。」

發錢不手軟 員工、股東都開心

談到選才、留才,崇越電也很有撇步,為此,崇越電還曾被櫃買中心評為幸福企業第三名,就連櫃買中心今年5月底才剛新公布的平均員工福利費用排行,崇越電也以254.7萬元擠進前十大。

對於晉升為幸福企業,潘振成的標準和世俗很不同,在他眼中,幸福企業必須要做到讓股東、員工都感到幸福,這樣的幸福企業才算均衡。

他說,要讓股東感到幸福,現金股利一定要給足,因此崇越電除了金融海嘯那年,配發3元現金股利外,其他年度股利都在4元以上,以2018年度為例,共計發放了5.1元的現金股利,相較於年度EPS 7.41元,派發率達68.82%。

至於要讓員工感到幸福,潘振成認為,第一要件就是「獎金一定要給足」,至於其他的福利,「只要是別人有的,我們都有,而且是有過之而無不及」。

第二要件則是「帶人要帶心」,潘振成說,雖然現在視訊會議很普及,透過影像傳播一樣可以看到大老闆,但只有真人才有「溫度」,所以一旦碰到重大案件,潘振成一定親自出馬加持,有時臨門一腳很重要,董事長在場,案子可以很快就拍板。

潘振成不單關鍵時刻會現身,每年他也會排定行程全球飛透透,到各個子公司去巡視,潘振成翻開行事曆果然是行程滿檔,不單下周要飛上海、南通,下下周則飛香港、廣州、中山,一刻也不得閒,潘振成強調,我要求自己每年每個分點都要繞過一次,甚至有些重要的據點還要常常到,除到現場去幫他們打氣,也陪他們一起去拜訪客戶,「讓他們可以常常看到你,這樣的kimoji比較不同。」

轉型有信心 賣材料也要賣設備

繼成功築起第一道防敵的門檻後,潘振成笑說,他現正在築第二道護城河,下一個目標希望在賣材料之餘,也一起賣設備,成為整體方案的提供者。潘振成不諱言,材料崇越電很強,但設備並不強,現雖然已有些日本設備廠願意配合,但出貨占比依然不高,以去年為例,崇越電來自設備的營收挹注連6千萬元台幣都不到,還不到單月營收的一成,距離潘振成設定的初期目標占年營收的3%,仍有一段不小的差距。

為加速轉型,潘振成特別責成總經理擔任召集人,自組團隊,這組團隊的成員不但要懂設備、機械、軟體,材料,還要英日文都嫻熟,現算是成功跨出了第一步,但接下來何時可以達成階段性目標?潘振成胸有成竹的說,「我們現正在做。」意思似乎在說,只要有起步,距離成功又怎會遠呢?

解壓有道 重視員工心理健康

業務員出身的潘振成,對人很有一套,但問起他出任董事長後碰到什麼難題,最難解,連他都不由得說「人」的問題,最難解。

不光是管理者難為,業務員要維護客戶關係難度也很高,潘振成說,簡單來說,要維護好客戶關係,就是要滿足對方對材料CP值的所有想像,不單價格要便宜,品質要好,交期要快,備有庫存,還要隨叫隨到,24小時全年無休。其中尤以隨叫隨到最難,也因此崇越電每個業務員壓力都很大,特別是今年第一季因遭逢中美貿易戰的尷尬期,單量銳減,對比往年動輒三至六個月的訂單能見度,最短的訂單單期甚至只剩下三天。

為了化解壓力,潘振成的方式就是每天睡前慢跑一小時,這一小時他會讓自己完全放空,此外,潘振成也有自己的信仰,一旦碰到解不開的難題,他就會到廟裡走走,潘振成強調,宗教信仰很重要,不論信什麼都好,可以幫助你維持心境平和。

此外,為了讓員工避開憂鬱,崇越電也不定期安排心理諮商師到公司上課,課題則是「教你如何快樂起來」。為免員工以工作繁忙為由不來,公司還規定幹部級以上都要出席,一般員工則不強迫,不過為讓基層員工也可以維持心理健康,員工除可自願性的參加公司開設的心理諮商課程外,崇越電也額外提供每位員工一年六個小時的心理諮商課程,且採全額補助。

此外,崇越電也很鼓勵員工在公司內部成立運動社團,現已成立的社團包括籃球、高爾夫、馬拉松社,只要社團獲准設立,所有費用全數都由公司負擔,無怪乎可以在櫃買中心今年5月底才剛新公布的平均員工福利費用排行中出線,以254.7萬元擠進前十大。

 

https://ctee.com.tw/news/tech/111522.html

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2019-06-02 23:49經濟日報 丁志達
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唐人王之渙《登鸛雀樓》:「白日依山盡,黃河入海流。欲窮千里目,更上一層樓。」點出了「管理」(微觀)和「領導」(宏觀)的不同。《成功有約》作者科維(Stephen R. Covey)說,大部分的「管理者」是依循既有的模式或思考方式工作,但「領導者」具有勇氣向既存的模式質疑和挑戰。想要接受挑戰的「領導人」,得看得高、看得遠、又要志氣大。

所有靈長類動物所形成的群體,都會產生領袖,也不能沒有領袖。由此不難想見,所有靈長類動物群體的精力,為何都是用於爭奪主導權這件事上,美其名「公平競爭」,私底下卻「怪招連連」、「酸言酸語」。

領導人的第一件事,就是要清楚自己的使命(mission)。IBM創辦人華生(Thomas J. Watson)將IBM員工的使命,簡化到只剩一個詞:思考(THINK,認真思考),這個詞充分反映出這家科技導向公司的智慧基礎,然後勾勒組織願景(vision)與價值觀(value);沃爾頓(Sam Walton)將沃爾瑪(Walmart )百貨的願景以「永遠保持低價—永遠」,關鍵就是降低成本。如果員工愉快、顧客滿意,就表示領導階層正確地傳達了公司的願景,並給予適當的獎勵。

接著是了解顧客和員工不斷變化的要求。讓人們願意追隨他,沒有追隨者,就沒有領導者。

柯達公司創辦人伊士曼(George Eastman)在布朗尼相機(BROWNIE)的廣告詞寫著:「按下按鈕,其餘的交給我們。」向顧客傳達的訊息是,攝影不再是由專業人士所主導的神祕「妖術」,人人都可成為攝影師。好的領導人必須能夠鼓舞人心,使得人們因為共同的願景而凝聚在一起,並在願景實現的過程中,扮演領導角色。

對領導人而言,最重要的就是要對「明天的無情」有所體認。美國陸軍有一口訣:「身行(be)、了解(know)力行動(do)」。領導人必須有方向感,必須花很長時間針對整個大環境進行透徹思考,而且要比競爭對手快一步看出世界潮流。了解自己的優勢與弱勢也很重要,在謙卑(而不是傲慢)中得到敬重,邁向成功需要的就是天賦、智慧以及對團隊的忠誠度,不吃裡趴外。

領導人的胸襟視野需靠培養孕育。好的領導會鼓舞員工在工作上盡其所能,而不是讓員工花最少的力氣,追求不嗆解雇就好。領導者不一定要去經歷風浪困苦,但是可以從前人的經驗,走過的路,去捕捉吸取;當透徹領悟清楚後,也能使自己不再局限一隅。

柯林斯(Jim Collins)說:「從優秀到卓越的領導人,從來不想變成萬眾矚目的英雄人物,也絲毫不渴望成為備受尊崇的偶像,他們只是默默達成了非凡績效的凡夫俗子。」倒不是成為「網紅」而沾沾自喜。

黑猩猩的社會生活,以雄性的權力生活為核心。成年雄性對權力極為熱中,因為掌握了權力之後,食色問題都迎刃而解。《禮記.禮運》:「飲食男女,人之大欲存焉。」針對這句話,《孟子.滕文公下)乃對領導人提出了忠告:「居天下之廣居,立天下之正位,行天下之大道;得志,與民由之;不得志,獨行其道。 富貴不能淫,貧賤不能移,威武不能屈,此之謂大丈夫。」

領導人對金錢、地位、粉絲不能惑亂其心志。否則,面臨交班時,會有「念天地之悠悠,獨愴然而涕下 」的感慨,也就悔不當初了。

(作者是共好管理顧問公司資深顧問)

https://udn.com/news/story/7241/3849125

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2019-06-03 00:09經濟日報 丁予嘉
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要知道消費動能好不好,除了參考民眾的收入資料外,信用情況往往也是觀察的重要指標。據紐約聯準會(Fed)的統計,美國家庭債務餘額截至今年第一季已連降了19個季度(如圖),消費光景看似一片大好;然即便如此,從國際清算銀行(BIS)提供的槓桿率資料可清楚看出,海嘯至今唯一與GDP等幅擴張信用的是企業部門,家計單位的槓桿比例倒是不增反減,表示在過去一輪的信用循環中,真正受信用市場青睞的是企業。

平心而論,這並非金融機構或市場的原罪,畢竟世人在歷經金融海嘯後,學會了在舉起槓桿的同時,得先斤斤計較一下交易對手的背景後再來交易。影響所及,當央行祭出一波波寬鬆政策後,大量的資金迅速往企業端靠攏,而後者又挾著錢滾錢的規模優勢,很容易來到一個滿手現金卻苦無投資標的之困境,並導致金融活動逐漸變得比實體投資還熱絡,央行則順勢成了創造泡沫的始作俑者,尤其是泡沫又回頭把消費者與企業家彼此推得更遠,政策美意初衷明顯都變了調。

經濟日報提供
經濟日報提供
 

 

而且只要是錢,到哪裡都會有類似的流向。舉例來說,中國在過去幾年不斷地降準救市,但也四處醞釀了金融弊端,迫使中國當局不得不為貨幣措施設計了「定向」機制,希望政策資源能校準方向後再投入,諸如「精準」扶貧、或是「金融供給側改革」等,都是意在加強金融與實體經濟之間的聯繫,避免用錢堆出了更大的錢坑;唯實則不然,中國當局這幾年從未間斷地嘗試控制債務,我想若排除貪贓枉法等人為因素外,關鍵應在於缺乏可充分回收的投資標的。

於是,當增長引擎找不著,加上勞動生產力停滯,人均財富逐漸停止增長,按財務常理邏輯來看,信用自然不宜繼續積極擴張。然而,少部分日本政府人士卻懷抱希望,誑稱為了滿足充分就業而可以不顧預算平衡、也不會面臨通貨膨脹、破產清算風潮的「現代貨幣理論」相當適合該國政府,且現實中日本也確實符合高債務、低通膨的樣貌。但我以為,這是因為日本央行(BOJ)的低利政策恰恰還撐得住而已,還有日本政府的高債務多被自家民眾認購,兩者都具有無風險、低成本融資的性質,但副作用卻是會長期傷害銀行體質與民眾荷包,日子一久資產價值必得縮水,經濟亦毫無彈性可言,總之這是種所有人一起跳入深淵的概念,算是債務陷阱的最明顯例證,嘗試不得。

而除了日本之外,現實世界中如義大利政府與歐盟、或是美國川普政府與國會預算辦公室,這幾年來一直就預算債務議題存在紛爭,說穿了,這和民選政府缺乏長期治國的概念有關,央行也難辭其咎;不過,隨著放錢的道德風險漸漸浮上檯面,我寧願相信央行總裁們心中都有一把尺,知道唯有慢慢卸下寬鬆的防護罩,政府治理方能重回軌道,果真如此,投資者最好別一廂情願地認為Fed會輕易降息救市,倒是應該為隨時都可能迎來的波動做好準備吧。(作者是國票金控總經理丁予嘉博士)

https://udn.com/news/story/7239/3849192

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2019-05-27 13:14聯合新聞網 文章提供/遠見
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遠見分析台灣民眾對社會信任的程度。圖/ingimage
遠見分析台灣民眾對社會信任的程度。圖/ingimage
 

你知道台灣民眾最相信什麼人嗎?答案就在你我身邊。

群我倫理促進會與遠見研究調查日前公布最新「2019社會信任調查」,結果顯示,每日朝夕相處的「家人」(信任度95.8%)是台灣民眾最信任的對象,再來是醫生(信任度91.6%)、中小學老師(82.1%)和基層公務員(78.1%);與此相較,最不信任的對象依序為新聞記者(不信任度65.7%)、民意代表(53.8%)、政府官員(54.1%)和法官(52%)。(表1)

圖片提供/遠見
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朝夕相處的人信任度最高

「距離帶來美感」,但不見得能帶來信任感,最能夠得到民眾信任的人,通常都是朝夕相處的這些人。根據過去的調查趨勢就能看出,民眾對愈親近、接觸程度愈高的人群(如家人、醫師、老師等),信任程度愈高,達到八成以上,今年的調查結果也不例外。而與民眾健康、孩子教育相關的「醫生」「中小學老師」,歷年的信任度也都在七成以上。(圖二)

圖片提供/遠見
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施政評價低,但對基層公務員信任度高

至於政府施政評價部分,過半民眾(55.1%)不信任政府的施政能力。其中,能源政策、勞工政策與兩岸政策均有超過五成以上的受訪者認為不適當,認為農漁民政策不適當的比例也有近四成五(44.9%)。(表3)

民眾對政府施政沒信心,但對基層公務員的信任度卻高達近八成(78.1%),不過對負責政策規畫、執行的官員僅有三成五(35.5%)的信任度,顯見民眾比較肯定真正做事的基層公務員。(圖一)

圖片提供/遠見
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司法改革無效?警察信任度高,法官信任度依然低落

司法方面,基層警察信任度高達七成六(76.5%),但對法官的信任度卻很低,不滿四成(39.6%)。(圖一)進一步詢問民眾「司法是否能夠維護公平正義」時,雖然有三成給予正面評價,但多數民眾對司法判決依舊沒有信心,有超過六成(63.0%)持不信任態度。反映出民眾對司法改革的失望,對於法官的印象短時間難以扭轉。(表2)

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總統信任度:蔡英文僅5成不及格

今年,總統蔡英文就任剛好滿三週年,她的信任度竟然從2017年就任初期的45.5%回升至52.6%,但仍未達及格分數60%。(附表1)雖然民眾對蔡英文總統個人的信任度有成長,但比較2019年與2001年的調查結果,民眾對總統的信任分數排序卻從第5位下降至第9位。(見附表2)

比較過去的兩任總統,前總統陳水扁2001年就任初期是60.6%,2006年卻降到36.1%;前總統馬英九的信任度則從第一任2008年的44.4%降至第二任2013年的33.6%。整體而言,民眾對於總統在第一任任期內的信任度普遍較高,第二任的信任度則較低。

圖片提供/遠見
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圖片提供/遠見
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企業負責人的信任度逐年提升

在社會影響性的角色中,律師的信任度創下53.9%的新高。企業負責人在2015年受食安風暴與勞資爭議影響下挫後逐步回升,本年度信任程度達到48.7%,這可能與近年盛行企業社會責任(CSR)觀念有關,社會對企業負責人也有更高的期待。而新聞記者角色歷年的信任度大致都在三成以下,從2013年以來逐步下滑。(圖三)

圖片提供/遠見
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政府施政需傾聽民意

值得一提的是,民眾對政府施政能力的不信任度高達五成五(55.1%),特別在「能源政策」「勞工政策」以及「兩岸政策」不適當的比例均高於五成。

本次調查也詢問民眾對兩岸簽訂和平協議的態度,49.7%民眾認為「兩岸簽訂和平協議」適當,38.7%認為不適當;45.0%民眾認為「由兩岸民間智庫來討論如何簽訂和平協議」適當,42.7%認為不適當。整體而言,民眾的看法雖然分歧但以贊同居多。(表3)

圖片提供/遠見
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歷年信任程度比較

回顧過去18年的調查結果,社會上14項角色的信任度,有10項角色的信任度上升,顯見台灣整體社會的信任程度提高,其中以社會上大部份的人(增加34.2個百分點)、警察(增加30.1個百分點)上升最多;其他如企業負責人(增加27.1個百分點)以及律師(增加22.8個百分點)信任度成長幅度都在20個百分點以上。

信任度下滑最多的角色是總統(減少8.0個百分點),其次為法官(減少3.1個百分點)。(表4、5)

總而言之,民眾對社會各角色信任程度調查結果顯示:「社會上的信任程度雖然主要維繫在家人、醫師、教師之間,對於其餘各社會角色的信任程度則朝向正面的方向發展,顯示民眾對整體的社會信任抱持信心」。至於排名倒數的記者、民意代表和政府官員的信任度持續低落,有待努力,以重新贏得民眾的信任。

圖片提供/遠見
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圖片提供/遠見
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本調查是由遠見民調中心在2019年4月25日至2019年4月28日(扣除星期六),平日晚間18:20至22:00,假日下午13:10至17:10執行調查。

以等比例分層隨機抽樣,抽出電話門號後末二碼代以隨機亂數處理,並採電腦輔助電話訪問方式,成功完訪居住台灣20歲以上民眾共1,080位。

對母體各項參數的推論,以95%信賴度估計最大抽樣誤差為±2.98%。調查結果已對受訪者性別、居住縣市、年齡、教育程度等項進行樣本代表性檢定,並進行加權處理。

(作者/馮紹恩 攝影/賴永祥 本文出自2019.05.23《遠見》網站,未經同意禁止轉載。)

https://udn.com/news/story/7314/3836514

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2019-05-24 02:05經濟日報 顏長川
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圖為郭台銘和曾馨瑩於2008年的合影。本報資料照片/讀者提供
圖為郭台銘和曾馨瑩於2008年的合影。本報資料照片/讀者提供
 

 

近幾年來,世界各國的總統選舉出現了兩個現象 : 一為女總統的比例增加了,小英總統還要拚連任;另一為新總統的出身來歷多樣化。

烏克蘭的澤倫斯基竟假戲真做,諧星變總統;歐巴馬是第一位入主美國白宮的黑人總統;川普則是擅長自我行銷的多金大商人,用Twitter說服美國人選他做總統後,並掀開美中貿易大戰,成為世界第一網紅;鴻海集團創辦人郭台銘也躍躍欲試,如果廚師都能(治大國如烹小鮮),大商人當然也能。且來看看郭台銘如何治理鴻海帝國。

鴻海之所以成為今日的鴻海,主要是先有精準的「策略」和層層節制的「組織設計」,同時...
鴻海之所以成為今日的鴻海,主要是先有精準的「策略」和層層節制的「組織設計」,同時還要搭配講究執行力的「企業文化」;最重要的應該是有郭台銘的願景式「領導型態」及恩威並濟的「領導技巧」;這五大成功要素缺一不可。圖為鴻海董事長、國民黨總統參選人郭台銘前往桃園開南大學演講情形。記者許政榆/攝影
 

伍忠賢是政治大學企管博士(1997 年)、現職真理大學財金系助理教授,他用企管角度寫《郭台銘成功學》,以成長曲線帶出策略和組織圖,其中值得學習的重點有三:

一、成功要素:鴻海之所以成為今日的鴻海,主要是先有精準的「策略」和層層節制的「組織設計」,同時還要搭配講究執行力的「企業文化」;最重要的應該是有郭台銘的願景式「領導型態」及恩威並濟的「領導技巧」;這五大成功要素缺一不可。

二、鴻海帝國:成吉思汗從蒙古出發,征服一個區域便建立一個汗國,終創建出一個元帝國及四大汗國;郭台銘以鴻海經驗征伐各種產業,建立一個鴻海商業帝國,版圖橫跨歐、亞、美三大洲,比蒙古帝國還大;郭台銘還成為一個「企業家最佩服的企業家」。

三、晚節不保:從一頁帝王史知道,亡國昏君的三大罩門是女人、奢侈、好大喜功;郭台銘也是有七情六慾的凡人,「女人、奢侈」應該傷不了他,倒是「好大喜功」會不會讓他晚節不保?值得三思。

《郭台銘成功學》於2009年1月出版;本書係「台灣企業24強+」系列書籍之一。伍忠賢首先認為能力來自學習,不是遺傳,沒有一絲資源的郭台銘,如何在商場上攻城掠地?用什麼技巧布局?在微利化趨勢中如何脫穎而出?

作者試著找出郭台銘的成功方程式;其中可以活用的觀念有三:

首先,「努力學習」。郭台銘相信「勤能補拙」,是一天忙15小時、年年無休的工作狂;他說:「鴻海靠的就是苦幹、實幹、拚命幹」。人要努力不斷地學習、研究、創造、發明;不懂就問,想保住面子的人,最後連裡子也輸掉。

其次,「創新策略」。郭台銘注重經營穩定的創新,在於強化客戶滿意度、提升新產品開發、增加新產品營收比例;要提升新能力將新產品賣給新客戶以開拓新市場;同時也要注重組織和流程的創新;策略是指方向、時機與程度,也就是「布局」;公司策略要注重四大跨越,而事業策略要規劃八大進程。

第三,「耐心堅持」。耐心是指不操之過急,特別是領導人要懂得自制,要壓得下驕氣和怒火;謹記「事緩則圓」的道理;堅持是面對挫折,仍能持續做下去的毅力,也就是「愈挫愈勇」或「逆境商數」高的意思;而毅力是執行力的重要元素;有耐心、堅持下去做對的事情,是追求成功的一種紀律。

郭台銘以五專畢業,黑手創業起家,能成為台灣首富,並可能成為台灣總統,確實是一頁傳奇。1974年和朋友合資成立了資本額30萬元的鴻海塑膠公司,從電視機的旋鈕做起,七年後的一次轉型做PC的連接器;此後,掌握委外代工趨勢,開始多角化發展,竟磨出一個能創造附加價值的經營模式,打遍天下無敵手。

《天下雜誌》等從2002年起以「電子業成吉思汗」來稱呼郭台銘,而他也表達最敬佩的人物便是成吉思汗;廣達電腦前總經理王震華曾公開說:「郭台銘是我心目中的成吉思汗」;伍忠賢則歸納出郭台銘的成功方程式,包含努力、學習力、創新力與策略力等元素。

(作者是中華電信資深顧問)

https://udn.com/news/story/7241/3830954?utm_source=yahoonews&utm_medium=yahoo

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