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2019-11-18 09:30

珍珠奶茶在日本大行其道,台商日出茶太的東京新店,竟要排隊近2小時才能買到一杯珍奶(圖片來源:日本女演員dela神田風音個人推特)

珍珠奶茶在日本大行其道,台商日出茶太的東京新店,竟要排隊近2小時才能買到一杯珍奶(圖片來源:日本女演員dela神田風音個人推特)

編按:被譽為「最受歡迎的日本社會學家」的岩本茂樹近日來台灣宣傳新書《鍛鍊思考力的社會學讀本》,並接受《風傳媒》專訪,與台灣讀者分享,社會學不是這麼嚴肅的學問,人生的疑難雜症都與社會學處處相關。

「今年6月,我走在大學校園內,很震驚地看到小型卡車載著整車珍珠奶茶進到校園,不管是教授還是學生都為此大排長龍,」日本神戶學院現代社會學教授岩本茂樹描述親眼所見的「珍珠奶茶熱潮」,表示至今仍覺得不可思議,「只要談到珍奶,就會吸引一堆人群,這現象可以用社會學來解釋。」


珍珠奶茶在日本年輕女生之間的人氣大增,其日文是「タピオカ(珍珠)ミルクティー(奶茶)」,因為太過熱門而簡化甚至動詞化,現在「タピオカ」可直接稱為珍珠奶茶,「タピる」這一入圍今年流行語大賞的新動詞則意指「喝珍珠奶茶」。「我朋友的女兒把居酒屋收掉,改賣珍奶,現在已經開第3家分店了,讓我不禁思考,要不要改行去賣手搖杯,」岩本開玩笑說道。

 

被譽為「最受歡迎的日本社會學家」岩本茂樹來台宣傳新書《鍛鍊思考力的社會學讀本》。(蔡娪嫣攝)
被譽為「最受歡迎的日本社會學家」岩本茂樹來台宣傳新書《鍛鍊思考力的社會學讀本》。(蔡娪嫣攝)
搭上炫耀風潮的時尚流行物──「珍珠奶茶」

「能從社會學角度洞悉這潮流是怎麼一回事,」岩本瞇起眼睛,故作神祕地說,「我們人會隨著一個物品的名字或記號,而起舞、瘋狂。LV包包的品質不一定是最好的,它的價值在於L、V兩個字母。一杯珍奶貴達上千日元,在日本卻能引起風潮,也是因為它的名字『タピオカ』,以及隨之附加的『時尚感』,並不在於它的品質。」

岩本表示,珍珠奶茶並不是黃金、鑽石,也不是成本非常昂貴的產品,它的價值來自於「無中生有」,「就像灰姑娘公主的城堡本來不存在於世界上,可是當迪士尼建出城堡,別人看到,就會覺得公主住在裡面。」至於為什麼珍珠奶茶特別受到日本女性族群喜愛,他解答,因為年輕女性流行使用社群媒體Instagram,買珍珠奶茶來拍美照,成為一種時尚的炫耀方式。


日本社會的社群媒體使用習慣不同於台灣,臉書(Facebook)在日本像是「網路版的名片」,年輕人大多利用臉書談論公事,不會在個人頁面分享私生活;推特(Twitter)由於具有高度匿名性,是個人吐槽生活煩心事的天地;至於Instagram則是分享私生活美照的應用程式,流行語「インスタ映え」意思就是,為得到很多讚數而拍的照片,多半是拍美景、美食。

岩本說,人們喝珍珠奶茶並不是真的要解渴、吃富有嚼勁的珍珠,更新Instagram也不是單純想記錄生活,而是為了追求行為本質以外的目的,可能是為了向追蹤者炫耀,也可能是想要跟上潮流。

為什麼日本人要做珍珠創意料理?

他簡述了日本「珍珠」的歷史,「タピオカ」原意是樹薯粉,江戶時代的醫學書籍列載為「答必膃加」(タピオカ),明治時代演變為高級食材,大正時代被列進食譜,戰爭時期則代替米糧成為士兵果腹的主食,「在我們這個時代又衍生出了新的價值,這點非常有趣」。

 
日本市面上出現各種以珍珠為發想的創意料理,包含珍珠麻婆豆腐、珍珠壽司、珍珠拉麵、珍珠啤酒,就連《朝日新聞》都曾報導此一現象,直呼「日本人的主食從米變為珍珠了嗎?」。岩本解釋道:「根據我的觀察,這些料理會加上珍珠,也可能是因為聽起來很有價值,只要添上『タピオカ』,任何平凡無奇的東西都會產生吸引人的魔法。」

 

珍珠奶茶炊飯。(圖/SORANEWS24)
珍珠奶茶炊飯。(圖/SORANEWS24)

先前有日本媒體報導稱,珍珠奶茶在日本是年輕人的專利,40歲以上的「歐吉桑」都不太好意思踏入女孩們的潮流聖地──珍珠奶茶店,岩本說:「我不喜歡吃甜食,所以沒有跟風喝過珍珠奶茶,根據我自己的調查,大叔不敢買珍奶的狀況沒有那麼誇張,但是購買者性別比例的差距還是存在。」(相關報導:「他在虛無的空話中,添加很多夢想與希望」日本高人氣社會學家岩本茂樹解析民粹政治、世代分裂更多文章

 
至於珍珠奶茶什麼時候會在日本退燒?岩本回答:「可能是因為現在入秋了,學校人手一杯珍珠奶茶的盛況稍微消退,但我認為這個風潮還會再流行幾年,等到社會發現另一個新的東西,就會再一窩峰地去做嘗試。上一個在日本爆紅的台灣產品是綿綿冰,到現在還是很多人排隊。」

 

https://www.storm.mg/article/1954700

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第一家快時尚神話破滅 搖搖欲墜的Forever 21王國

實體店越開越多、占地面積越來越廣,Forever 21看似一切都在蓬勃發展的軌道上,為何這座龐大的快時尚王國會突然急轉直下,不得不走向破產保護之路?

文/胡林 圖片提供/達志影像、東方IC

曾經風靡一時的連鎖服飾店Forever 21於9月29日聲請破產保護,在快時尚界激起不小漣漪,它何以淪落至此?有人認為它是零售業過度擴張和激烈競爭這個大趨勢下的犧牲者,也有人歸咎於公司本身展店過快、商品太複雜,以及店面龐大導致租金太高。這些原因可能都對,但商業模式過時、誤判潮流,也許才是這位快時尚大咖步上倒閉之路的真正元凶。

快時尚的美國夢

Forever 21曾是美國成長最快的快時尚零售商之一,在快時尚界躋身列強之林,鼎盛時期一度創造了44億美元營收,並使一文不名的韓裔創辦人搖身變成億萬富豪,Forever 21崛起的故事,確實是不折不扣的「美國夢」。1981年,張金淑(Jin Sook Chang)和張道元(Do Won Chang)夫婦從南韓舉家遷至美國洛杉磯,他們當時身無分文,也沒有大學文憑,只會說一點英語。為了餬口,張金淑擔任美髮師,而張道元擔任大門守衛,也曾在加油站及咖啡店內打工。

直到有一天,張道元突然注意到「開名貴汽車的人都從事服飾業」,3年後,這對夫婦存了1萬1,000美元,開了一家占地900平方呎、名為Fashion 21的服飾店。這對夫婦利用批發商清倉的機會,以折扣價購買商品。他們的策略奏效,這家店第一年的銷售額就達70萬美元。

起初,Fashion 21只在洛杉磯的韓國社區受歡迎,但張姓夫婦利用其成功,每6個月就開一家店面,同時擴大公司的客群,他們後來將公司名稱改為Forever 21,強調主要訴求對象是「想要時髦、新鮮、以及心理年輕的人」。成功的關鍵很簡單:以低價出售時髦的服裝來培養大量的追隨者。

當時Forever 21很能掌握年輕消費者的心理,而且劍及履及推出他們想要的平價商品。後來,張金淑每天要批准逾400個設計樣式,這意味著可以在潮流出現時馬上賣商品,即使其中許多設計令Forever 21惹上侵權麻煩。在急速擴張下,Forever 21成為美國商場最大承租戶之一,在全美擁有500多個據點,銷售也在2015年觸頂,營業額達44億美元。張姓夫婦因而成為全美最富有的夫妻檔,同年3月兩人的身價淨值合計約59億美元。

積極擴店的危機

但積極擴張也種下了衰敗的禍因。Forever 21最初受歡迎的原因之一是憑藉快時尚模式,即使產品都是大規模生產,但店內只銷售精選過的限時樣式,仍令消費者覺得有獨特感。然而,隨著該公司致力於擴張規模,商品的風格與樣式越來越千篇一律與落入俗套,開始失去核心顧客,另一方面,H&M和Zara等競爭者也在此時崛起。

Forever 21不再領導流行,也不再是業界中「最快」,Fashion Nova等網路品牌快速推出由名人和網紅帶起的風格。而且隨著電子商務的蓬勃發展,像Forever 21這樣的傳統零售業者一直在努力適應不斷改變的消費者行為。根據2019年3月的一項調查,千禧世代在網上購物的金額占其總消費額的60%,這個世代較喜歡在線上購物,而不是去實體店。

當購物者的趨勢開始轉向小商店模式時,Forever 21則反其道而行,一直到2016年還在繼續開設新店,不僅在全球(包含美國)擁有815家門市,還擴大了實體店面的面積,在多個樓層設立男裝、童裝和家庭用品區。擴大門市面積可能有助於解釋為什麼Forever 21的銷售額在2018年估計下降了20%至25%。

Forever 21商店的平均規模為3萬8,000平方呎,而最大的則有16萬2,000平方呎。根據市場行情,每平方呎的租金平均為6.5美元,因此,面積3萬8,000平方呎的展場租金約為24萬7,000美元,16萬2,000平方呎的租金為105萬3,000美元。按租金計算,Forever 21已是購物中心的業主西蒙房地產集團(Simon Property Group)的第7大承租戶。

零售業的終局之戰?

哥倫比亞大學商學院副教授柯恩(Mark A. Cohen)說:「在太多日益羸弱的購物中心裡有太多的商店,這些商店的規模越來越大,超出了Forever 21的生產管理能力。」他說:「利用過剩的廉價超大房地產,導致他們開始販售幾乎不具特色的商品類別。」市場研究公司Mintel零售和電子商務高級分析師戴沙瓦(Alexis DeSalva)表示:「擴張過多且太快(主要是門市據點),造成了Forever 21的問題。」

Forever 21已開始縮減店面規模,計畫關閉亞洲和歐洲的大部分門市並將美國500多家門店收掉其中178家。大規模關店也加劇了已被稱為「零售業大滅絕」的現象。瑞士銀行指出,零售業已經關閉了全美15,000多家店面,並且可能還會關閉75,000多家門市。

聲請破產保護不表示Forever 21要結束營業,而是給該公司時間重整與捲土重來。該公司正在關閉最不賺錢的店面並嘗試重塑其品牌形象,房地產很可能成為重整的重點。然而,在平價網際網路流行服飾及快時尚的殺戮戰場裡,這樣做可能還不夠,Forever 21還須了解造成其隕落的其他原因。

原因1侵權疑慮

根據社群媒體分析網站Sprout Social的報告,9成的客戶不會向缺乏透明度的品牌購買商品,這非常不利於Forever 21,因為該公司多年來接連捲入商標和版權侵權的訴訟。無論是知名的大品牌設計師或是小型的獨立品牌,Forever 21都提供仿製的版本供客戶購買。古馳(Gucci)、愛迪達(Adidas)和彪馬(Puma)只是幾家嘗試將Forever 21告上法院的品牌大廠,流行歌手亞莉安娜(Ariana Grande)更已提告該公司涉嫌「竊取」她的肖象和形象。

原因2與線上新對手的競爭

Forever 21可能以其快轉式複製見稱,但在快時尚界並非僅此一家別無分號。H&M和Zara等競爭對手也在爭奪同一客群,這類消費者希望以能負擔得起的或低成本價格買到時髦服裝。asos和Pretty Little Thing等倫敦知名電商品牌也透過與名人合作大發利市。

Fashion Nova等線上快時尚新對手的出現也威脅到Forever 21,這家公司可在不到24小時內大量生產重複的設計,令Forever 21吃足苦頭。事實上,除Fashion Nova外,在過去10年間許多純線上時尚零售商如雨後春筍般湧現,包括Nasty Gal和英國Boo Hoo。由於沒有實體店的成本壓力,他們也有能力從事大量銷售。這些網站還會在其網站上列出一個專區,說明服飾工廠的勞動條件及其環保措施的行為準則。例如:線上時尚網站asos表示,今年將禁止使用綿羊毛、山羊毛、羽毛、羽絨、骨角和貝殼。

原因3更愛環保的消費者

近年來有越來越多消費群關心環保,希望儘量減少纖維廢棄物、或是不支持提供惡劣勞動條件的產業。購物者已沒那麼喜歡快時尚連鎖店,並且優先考慮推廣具有社會意識形象的品牌。年輕的消費者也在尋找像Allbirds和Everlane這類數位服飾零售商,它們不是快時尚網站,但提供了友善環境的極簡時尚,迫使包括快時尚連鎖店在內的許多傳統零售商開發由回收材料製成的產品,或改變其製造流程。

像是H&M就表示,在2020年前,該公司將轉以更永續方式採購棉花,這意味著可回收再利用、有機採購,或是透過世界上最大的棉花可持續性計畫「良好的棉花倡議」(Better Cotton Initiative)採購。今年,H&M還在其網站上開設了一個新專區,詳細介紹產品的產地、供應商、工廠的名稱和地址,以及僱用的工人數量。

原因4款式不夠聚焦

大多數Forever 21門市提供各種選擇,旗下有XXI Forever、For Love 21和Heritage 1981等其他產品線,混合了各種款式,多到令消費者受不了,又與購物者現在嚮往的極簡主義相衝突。

這家連鎖商店還銷售價格低廉但缺乏耐用性的家居裝飾、科技配件和化妝品系列。Forever 21的姊妹品牌Riley Rose銷售第三方美容產品,但業績未如公司預期般起飛。甚至頂級美容零售商Ulta都在為瞬息萬變的市場而苦苦掙扎,因為護膚品比化妝更有價值。

儘管如此,快時尚未死,只是正在改造。例如:H&M正透過提供更環保的時尚來自我改造,同時也將某些製造過程數位化。而英國聯合食品公司(Associated British Foods)旗下、總部位於愛爾蘭的Primark,於2015年在美國開設了第1家分店。如今,這家時尚連鎖店在美國有9家分店,銷售10美元的牛仔褲和4美元的T恤,目前經營狀況良好,並在上個月宣佈大幅擴張其永續棉花計畫。

AlixPartners LLP零售業務執行董事雷平斯基(Sonia Lapinsky)表示,零售商的成功並不僅僅取決於速度。她說:「他們需要提供正確的產品、適當的產品來源,以及維持永續性。」

【完整內容請見《能力雜誌》2019年11月號,非經同意不得轉載、刊登】

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2019-11-02 14:52經濟日報 記者葉卉軒/即時報導
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大型連鎖咖啡館難生存,咖啡店愈開愈小漸成趨勢。全台擁有120間門市的cama café,門市平均只有10~15坪,連鎖咖啡店新霸主-路易莎咖啡LOUISA COFFEE門市更已衝破480間,最早期的前200家一代店坪也僅5~10坪。

今年底前,路易莎咖啡和cama café將分別在南港CITYLINK的蔦屋書店和陽明山秘境,雖都會有全新大型店開幕,但都是直營,且肩負品牌形象使命的旗艦店。

Cama café表示,小坪數門市可以讓人一步入店內就能感受到咖啡香、咖啡萃取聲、看見新鮮現烘的咖啡豆,創造出容易接近,又充滿豐富感受的空間。而目前全台已擁有超過480間的路易莎咖啡當初也是採螞蟻雄兵的策略,小兵立大功。不過,據了解,當初會以只有5坪的小店出發,其實是因為路易莎董事長黃銘賢當時的創業資金有限,只有跟父親借來的那39萬元,沒想到意外引領時下正流行的「小咖啡店」新風潮。

瑞普萊坊市場研究暨顧問總監黃舒衛表示,咖啡店愈開愈小會是趨勢,因為店家為了擠進有人潮的蛋黃區,勢必如此。此外,強調質感和個性化的文青風咖啡店的興起,也是推升咖啡店愈開愈小的另一主因。

黃舒衛指出,過去連鎖咖啡館都是大坪數,甚至2~3樓,但近年來像是85度C、路易莎、cama café等連鎖咖啡店新秀,多以小店、外帶、外送的店型如雨後春筍成為替代選擇,也形同對投資不足、服務品質良莠不齊、客戶系統不完整的老字號連鎖咖啡館業主,再築起一到新門檻,傳統連鎖咖啡館的展店步伐勢必大亂。

路易莎咖啡指出,目前雙北地區的加盟已經喊停,而在加盟店破200家後,也已啟動30~50坪的二代店展店計畫,未來大型店的展店,則會以中、南部為主。

相較於路易莎咖啡的快速展店,正在準備明年IPO的cama café,則以去蕪存菁調體質的方式在進行展店,cama café認為,相較於快速展店,其實這才是更好的策略。同時,cama café也正在積極規劃新型態店,營業額的部份,也在預期中穩定成長。

在門市就能聞到咖啡豆烘焙香氣,成為cama cafe的一大特色。 圖/cama ...
在門市就能聞到咖啡豆烘焙香氣,成為cama cafe的一大特色。 圖/cama cafe提供
 
路易莎咖啡與遠傳電信合作的新竹站前複合體驗門市,近日新開幕,人潮滿滿。 圖/路易...
路易莎咖啡與遠傳電信合作的新竹站前複合體驗門市,近日新開幕,人潮滿滿。 圖/路易莎咖啡提供

 

https://udn.com/news/story/7241/4140642

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記者葉卉軒/即時報導

 

老字號大型連鎖日式咖啡店-真鍋咖啡的士林旗艦店,開業23年,日前不敵大環境變化,慘淡收攤,全盛時期,全台真鍋咖啡有127間店,目前僅剩3間。如今,包括:西雅圖、丹堤、伯朗、怡客等大型連鎖咖啡店的展店計畫也都趨緩,甚至全面喊停,啟動轉型新戰略,四大大型連鎖咖啡館,今年底前的展店計畫僅3家。

關於真鍋咖啡一間一間關,商研院策略所研究員傅中原表示,咖啡館絕對不能沒有咖啡「味」,當咖啡館也賣起火鍋、排骨飯,看似品項豐富多元,但也失去明確定位,當咖啡館失去咖啡醇香和那浪漫愜意氛圍的同時,其實也是品牌正在走下坡,流失客源的開始。

平均店坪約50~60坪的西雅圖極品咖啡,目前全台共有25家門市,短期內並無展店計畫,而以咖啡館起家的西雅圖已轉型發展全系列咖啡商品,包括即溶咖啡、濾掛咖啡、咖啡豆與相關器具,並提供各大航空公司、汽車品牌、飯店業等咖啡相關產品,咖啡館門市業績僅占全年營業額的2~3成。

伯朗咖啡館目前全台有46間門市,且各分店平均坪數更達百坪,一樣暫無展店計畫,但今年下半年開始,伯朗咖啡館全門市則是進行餐點升級,力求在美味度與美觀度上的大幅提升,且開始販售現點現做餐食。此外,伯朗咖啡館也大規模將除了醫院、學校以外的其餘37家門市,全面轉型為餐酒館型態,開賣柏克金啤酒、噶瑪蘭威士忌與不同的調酒。

丹堤咖啡目前全台門市有92家,近來展店步伐也明顯放慢,預計今年底前只會再新開2家。且相較西雅圖和伯朗二家咖啡館,丹堤咖啡的平均店坪只有約40坪,且丹堤咖啡近來在科技應用上不斷有領先業界的新嘗試,除了咖啡跨店寄杯服務外,10月起,丹堤咖啡並將指定門市的自助點餐機加入咖啡寄杯票券兌換的行列,推出「咖啡寄杯,無人自取」服務,也就是說,消費者可以透過手機購買咖啡寄杯,再透過自助點餐機,直接掃描兌換咖啡商品,免去排隊點餐及櫃台人員核銷流程,瞄準的是智慧商務自助取件的無人消費趨勢。

怡客咖啡全台的35家門市則多集中在雙北,最南只到新竹、花蓮,近期展店計畫也僅年底前將在土城開幕的1家新門市。不過,近來怡客咖啡則是力拚數位轉型,11月起推出線上數位會員系統,且訴求不用下載APP,30秒就能用手機註冊數位會員,註冊後透過怡客咖啡的LINE@綁定,便可立即開啟數位卡「Ikari Card」,期待透過好的消費體驗,強化會員黏著度。

 

https://reurl.cc/VaMQo6

 

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2019-10-28 00:02經濟日報 黃素貞/廖亦嫻

KPMG安侯建業聯合會計師事務所稅務數位及科技小組執業會計師黃素貞。 KPMG/...
KPMG安侯建業聯合會計師事務所稅務數位及科技小組執業會計師黃素貞。 KPMG/提供

面對稅務機關日趨嚴格的查稅動作,企業稅務主管需全面檢視其稅務職能與稅務管理模式,包含策略制定、實施與治理、稅務人員權責劃分與績效評量標準等;尤其著重如何監控風險與管理數據資料,以及如何最有效地部署人員,優化作業流程和提升技術。企業稅務主管該如何確保其職能可滿足當下合規遵循的需求與未來稅務變革的挑戰?

KPMG安侯建業聯合會計師事務所針對稅務變革的趨勢及因應說明如下:

一、稅收政策改革

全球各地稅務機關為鞏固稅基並同時保有吸引外國投資人的競爭力,引發全球稅收政策改革的浪潮與貿易政策的不確定性。故企業應隨時關注相關議題,並即時採取相應措施。

二、稅務職能轉型

越來越多跨國企業將其稅務與財務職能集中管理,以利流程改善與成本降低。企業稅務主管需思考如何持續維護跟當地稅局的關係,並取得當地相關稅務專業知識,以確保各地的合規遵循義務與稅務風險皆獲得妥善控管。

三、稅務系統數位化

現今稅務機關採用更先進的數據驅動技術來評估稅務風險與選定查核目標,許多稅務管轄區要求企業使用電子申報格式提供文件,甚至預估十年內,即時申報將可能取代目前的定期申報作業。因此,企業需建立更佳且可靠的系統與作業流程來收集所需數據,並將其即時轉換為正確的稅務資訊。

四、稅務人員技能提升

智能系統將協助稅務人員解讀法規、導入全球各地稅務的合規作業,甚至應對法院判決與法令修訂。除了運用新興科技的技能外,稅務人員在「溝通、談判與管理」的能力將至關重要,企業稅務主管也應提出更有策略性的見解,以降低合規成本。

五、稅務治理模式演變

企業相關稅務申報及所繳納的稅款面臨內外部日趨嚴格的審視,稅務主管被要求向高階管理人、董事會、外部股東、媒體與社會大眾,解釋企業的稅務規劃與納稅狀況。全球各地稅務機關也開始調查企業的稅務治理與策略方針,用以評估企業稅務合規的風險性。

未來企業稅務職能與管理模式將面臨重大的變革,企業稅務主管在擬定策略時應將下列因素納入考量:

•需投資哪些科技技術以提高稅務資料的品質、數據可見度及存取便利性?

•需求哪些不同領域的專業人員以獲得更好的稅務決策與見解?

綜合上述,KPMG提出「Tax Reimagined」的概念,企業需考量結合資訊科技、稅務職能轉型、稅務合規遵循與績效評量指標,擬定稅務策略與目標營運藍圖,確保合規遵循效率、優化作業流程、提高納稅申報資料品質及辨識稅務風險與機會,以創造企業最高價值。(本文由KPMG安侯建業聯合會計師事務所稅務數位及科技小組執業會計師黃素貞、經理廖亦嫻提供。資料來源KPMG Global文章)

 

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2019-10-26 23:43經濟日報 杜佩圜
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近年「數位轉型」成為熱門話題,微軟執行長納德拉(Satya Nadella)更豪語:「未來每家企業都是科技公司」,充分顯現企業對於數位科技潮流的關注。不只業界注意這些關鍵字,各國政府更紛紛推出數位政策,希望搶下數位經濟的大餅。

經濟日報提供
經濟日報提供
 

亞馬遜創辦人貝佐斯(Jeff Bezos)、鋼鐵人馬斯克(Elon Musk)爭相投資的火箭事業在日前引起話題,其中包含的量子運算、比5G更進階的6G通訊,成為受人注目的新焦點。其實數位科技早已深入民眾生活,包含智慧裝置的AI語音助理、雲端儲存甚至區塊鏈技術等,數位新科技獲得各界關注與應用。此外,在數位轉型的議題上,自從德國宣布工業4.0的發展方向,企業的數位轉型發展,也成為各國政府努力推動的方向。

目前除美國力求發展量子運算、5G、AI等數位經濟所需要的技術,各國也根據需求擬定數位經濟政策。德國提出《國家工業策略2030》,旨在確保及恢復德國在全球經濟、技術能力、競爭力及工業的領導地位;丹麥、瑞典針對AI提出道德規範與發展指導。中國大陸推出《深化製造業與互聯網融合發展的若干政策措施》,旨在加快製造業與物聯網合作;日本針對國內少子化及企業轉型需求,提出《數位轉型指導方針》等方案,指導企業與社會教育朝社會5.0發展;新加坡依據自身產業需求,提出《服務和數位經濟科技藍圖》,即針對服務業的企業轉型指導方針。

在各國政府力推下,不管是數位科技發展或數位轉型,都成為熱門話題,企業端如製造業者也開始對數位轉型表示興趣。如日本飲料製造大廠麒麟公司力行數位轉型,採用新科技以解決傳統產業勞動力不足、新舊世代替換下退休老師傅的技術傳承問題。也以圖像辨識改善貨架整理程序,成功降低貨架比對的耗時。從原本的1小時壓低至7分鐘。在顧客服務上,麒麟使用顧客行為分析,推薦現場顧客產品種類。不管從政策或是企業角度觀看,數位轉型似乎成為企業生存勢在必行之路。

然而,根據《日經商業週刊》報導,由於部分企業對新技術的不理解,導致最後數位轉型失敗。可見企業進行數位轉型時,不僅採用新技術即可,也要考量其他層面上的問題。

台灣製造業遇到的數位轉型困難包含基礎設備需求、效益評估、人才需求、系統連通的面向。在基礎設備需求上,許多企業面臨舊有機台問題,舊機台如何與新設備溝通,是面臨的第一個問題。

而在效益評估上,相較於過去台灣企業主慣於使用的成本攤提法,將購買成本攤提至設定年間,便可運算出資本投資回收時間,數位轉型的成本運算面向較為多元,成本不限於機台裝設,更需在人力上、經營模式調整投注心力,其所需耗費時間與教育成本不限於帳面上的機台成本,這一點企業主容易忽略,也間接導致效益評估的失準。

許多企業採行數位轉型時,直接將IT部門轉換為數位轉型的負責單位。其實在引進數位新技術、新設備後,企業經營管理模式也需配合改變。包括企業主、資訊長、作業現場端人員都要合作。除IT專業,為能與企業所屬產業介接,數位轉型更需要具有產業專業知識的加入。

在系統連通的方面,如何在採用特定廠商的數位系統後,還能與上下游使用不同系統的企業溝通串接,也是要處理的議題。因此,數位轉型不只限於硬體層面,軟性的溝通、管理層面也扮演數位轉型的成敗關鍵。

台灣企業數位轉型除從技術面更新設備、培訓專業人才,也要有循序漸進的耐心,從設備串聯再一步步邁向真正的企業轉型。

由於全球消費需求改變,製造業者的訂單從大量單一產品生產到多樣化個性產品需求。在動盪的環境中,製造業為求生存而廣泛接單,也促使廠房走向多樣化的生產線,所帶來的成本負擔可由數位新科技協助減輕。

美中貿易戰、日韓爭議與英國脫歐議題下而逐漸興起的保護主義,對台灣企業是危機,也可以是轉機,若能利用此次危機,將貿易戰下廠房生產閒置時間化為數位轉型的契機,採用數位科技並逐步克服數位轉型的挑戰,除能幫助企業體質更新,更可打造企業未來的新競爭優勢。

(作者為資策會MIC產業分析師)

 

https://udn.com/news/story/7241/4127888

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2019-09-24 07:30經濟日報 文/石田淳
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或許是成長環境所影響,現代人愈來愈難以承受壓力。

常聽到有人說:「我完全不知道該怎麼對待寬鬆世代的職員。」把某個年齡層的年輕人以「○○世代」一概而論,極盡揶揄與批判之能事,並不是現在才開始。舉例來說,各位的前輩或上司大約是1981年進公司,你們知道他們曾被批評為「等待指示世代」嗎?「現在的新進職員只會說一句做一句,沒說的就不會做。」〈《20世紀のことばの年表》,加藤迪男編著,東京堂出版〉

總而言之,關於教導工作與協助成長,不應該因為部屬是「寬鬆世代」而給予特別待遇。

● 將業務程序細分成小項目,再以具體行動逐一教導。

● 可以的話,請確實給予對方肯定與讚賞。

如果能確實做到以上兩項基本行動,一定會幫助部屬成長,自動自發地投入工作。

問題在於近年來的年輕人抗壓性變低。這並不是「寬鬆世代」的人獨有的現象,2020年以後踏入職場的「脫寬鬆世代」應該也會出現同樣的傾向。(延伸閱讀:會員專屬/年輕人都是自私鬼?其實千禧世代更憂國憂民、勤奮勇敢)

圖/pexels
圖/pexels
 

抗壓性高的年輕人當然也不少,其中最著名的是在體育界以亮眼成績稱霸世界的運動員,例如大谷翔平、羽生結弦、萩野公介、高梨沙羅等人。儘管如此,整體傾向仍是以禁不起挫折、容易受傷的人居多。原因似乎出在成長環境。

❶人際關係經驗不足

網際網路普及,直接與人面對面說話的機會減少,手足人數也不如從前。地方社群日趨淡薄,再也看不到各形各色左鄰右舍互相交流,或者被火爆老頭教訓的情景。由於與人相處的經驗不足,人際關係自然不會順遂,動輒心靈受創。

❷不習慣被罵

以我的印象來說,現在的年輕人似乎很少被學校老師嚴厲責罵或嚴格指導。在我小的時候,老師與社團顧問嚴格教導學生並不足為奇,有的老師生氣起來甚至會令整班同學嚇得發抖,我想,小孩子就是這樣慢慢增強抗壓性。

❸凡事認真投入

從小習慣被罵的上司那一代,面對巨大壓力也能自我排遣,稍微偷懶一下,自然而然有辦法熬過壓力。相較之下,現在的年輕人往往會任憑壓力層層積壓。

教導及管理如此脆弱〈或許吧〉的年輕部屬時,最危險的做法就是把「我們這一代就是這樣做」的經驗直接灌輸給他們,這一點請務必留意。

圖/pexels
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工作的價值觀大幅改變

從前的上班族拚命努力賺更多錢的目標是為了購買自宅或自家車,對他們來說,根本不會考慮改行或提早退休,所有人對終身雇用制與資歷輩份制深信不疑,即使遭到上司與前輩或多或少不合理的對待,也會努力咬牙撐下去。

另一方面,泡沫經濟崩解後出生的人,沒有經歷過景氣大好的年代,也幾乎不執著於金錢。再加上媒體不斷報導社會實際情況,使他們心想:「就算在大企業上班,也可能因為裁員或公司倒閉而失去工作。」因此,他們很少認為無論如何都得待在同一間公司工作。(延伸閱讀:會員專屬/一流公司會把目標層層下達...才怪!那讓每個人都抓狂)

如今的年輕人,甚至沒有打算在現在的公司打拚到出人頭地。他們秉持踏實理性的態度,認清事實:「擔任主管就不能領加班費,收入反而會減少」、「夾在部屬與上司之間,感覺裡外不是人」,所以不會嚮往出人頭地。

想當然耳,每個人的工作動機以及對工作的價值觀也形形色色。

「加減賺一點就夠了,我想要多花時間與家人相處。」

「從事自己的喜好非常重要,我工作的目的就是為了把錢花在自己的喜好。」

「我將來想要自己開公司,現在是準備期。」

其中當然也不乏「想要參與大型企畫案,為公司盡心盡力」的人。首先,請做好心理準備,這群擁有上一代想都沒想過的各種價值觀的新血即將進入企業,請對他們的多樣性表示肯定。不論哪一種行業或職位,團隊裡加入了多元價值觀的人,將是激盪出商務創新想法的一大推力。

因此,請確認每一位部屬「工作價值觀」與「工作動機」,避免造成部屬額外的壓力。這麼做是有原因的,例如有的部屬「非常重視週末與家人共度的時光,平時多加一點班也沒關係」,上司卻一再要求他在假日出勤,絕對會使他倍感壓力。

「以前都這樣做」、「我就是這樣成長的」、「對上班族來說, 公司就是這樣」……,如今的時代,勢必得改變長久以來堅持的價值觀。
本文摘自《頂尖人士這樣面對壓力:活用行為科學消除工作與人際難題》,受天下文化出版社授權刊出。

延伸閱讀》

會員專屬/下班後不再喝酒「搏感情」 日本反思應酬文化

會員專屬/日本便利減速 拉下鐵門後...超商裡的秘密

https://money.udn.com/money/story/12973/4052230

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2019-09-18 07:30經濟日報 文/Hemant Taneja、Kevin Maney
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在去規模化的時代,大公司將會變得更像是集合了許多小單位的網絡,每個單位完全致力於打造一個對其市場區隔而言完美的產品,而公司的其他能力將會出租。

下一代的去規模化公司,將會把更多事務和作業外包出去,比方說,薪酬計算發放和其他人資功能,可以向各事託(Gusto)這樣的公司租用,該公司目前服務的對象是小型企業,但未來可能連大公司都會使用它的服務;至於支付處理,則可以租用像Stripe這樣的服務。凡是與發展優異產品無關的事務和作業,全都必須外包。

新型的管理團隊將領導這種專注於打造產品的公司,成功的企業將不再是由擁有企管碩士學位的人才領導,而是由專長於產品設計和平台經營的人才領導,在賈伯斯(Steve Jobs)執掌下的蘋果公司堪稱是最佳例子。蘋果公司向來不是一家去規模化的公司,它是典型的瞄準大眾市場、「你喜歡什麼由我們說了算」的公司,但在賈伯斯執掌下的蘋果,變成了一家創造平台的公司,尤其是iPhone、App Store、iTunes,這是大型公司可以做到的轉變。

幾乎企業所做的每一件事,都會受到去規模化心態的影響。它改變公司招募的人才類型――專長於產品設計與研發的人才,而非專長於流程的人才;它影響購買公司股票的投資人類型;它不再那麼側重品牌(因為品牌是大眾市場消費者文化下的人為產物),而是改為比較側重產品體驗;它讓組織架構圖翻轉過來,由產品創造者左右決策,高層則是提供創造產品的平台。二十年後的《財星》500大企業,將更像是集合了許多小公司的一個網絡,而不是本世紀早期的企業巨人。(延伸閱讀:會員專屬/甩開傳統成長思維!一人公司「小而美」讓你愈賺錢愈快樂

在去規模化的時代,大公司將會變得更像是集合了許多小單位的網絡。pexels
在去規模化的時代,大公司將會變得更像是集合了許多小單位的網絡。pexels
 

 

靠動態再綑綁成長

在去規模化經濟中,贏家將是那些使每個顧客感覺像身處一人市場的公司,針對每個人量身打造的產品與服務,將會贏過大眾市場型的產品與服務。但是,我可以預見,供應多種產品的企業,會有一條取得優勢的途徑:一旦公司更加了解購買某項產品的顧客之後,就可以有效推薦更多合適的產品給他/她。事實上,大公司可以針對每一個顧客,綁售、交叉推薦多項合適的產品。

稍微看一下美國誠實公司(The Honest Company)的發展,就可以了解這種成長途徑。美國誠實公司在2012年開始,以入會訂戶模式銷售有機尿片和濕紙巾。頭一年,該公司創造了1,000萬美元的營收,贏得了一群利基型顧客,這些顧客想要不同於大眾市場品牌的利基型產品。(延伸閱讀:社群媒體 炒熱明星經濟學)

該公司因為了解這一點,便開始發展其他產品,包括洗髮精、牙膏、維他命等,到了2016年,已經發展出135種精確瞄準的利基型產品。然後,它可以針對每個顧客,挑選、綑綁最適合的一組產品,使得每個顧客感覺自己是美國誠實公司的一人市場。

2016年,該公司的銷售額已經超過1.5億美元,就這樣美國誠實公司變成一個迷你版的寶鹼,供應廣泛的品項,但兩家公司有一個很大的差異:美國誠實公司了解它的顧客,能夠據以綑綁各種產品;而寶鹼的每項產品,都是一個獨立的品牌,在商店裡販售給該公司從未真正了解的人群。

這種再綑綁的銷售模式,讓一間公司能夠仿傚利用規模優勢,但實際上並未建立規模,仍然能夠保持敏捷與創新,聚焦於供應產品,透過有效的產品資產組合,擴大對每一個顧客的銷售額。未來的寶鹼,可以變成一個多元化的平台,上頭有很多聚焦於產品的事業,因此擁有足夠的資料可以了解每個顧客,針對每個顧客動態綑綁、供應一組產品。在我看來,這是最聰敏的企業在去規模化時代,能夠採行的絕佳經營策略。

保持Day 1心態

亞馬遜公司執行長貝佐斯善用「第一天心態」(Day 1)的概念。pixels
亞馬遜公司執行長貝佐斯善用「第一天心態」(Day 1)的概念。pixels
 
想一窺未來的企業面貌,我們來看看亞馬遜公司的經營理念。

亞馬遜公司執行長貝佐斯,在2017年發表了一封致股東信,闡釋一個他稱為「第一天心態」(Day 1)的概念。他在信中寫道:「數十年來,我一直提醒員工,現在是第一天。我原本辦公的那棟亞馬遜大樓名為Day 1,當我搬到其他大樓辦公時,一起帶走了這個名稱。我認真思考這個概念。」

亞馬遜是一家巨大的公司,光是2016年第4季,它的營收就高達437億美元。貝佐斯在發表這封致股東信時,亞馬遜的市值為4,340億美元,是美國市值排名第四高的公司,僅次於蘋果、Alphabet和微軟,但貝佐斯一直致力於確保亞馬遜永遠是非常去規模化的巨人。

他在這封信中寫道,「第一天心態」是指持續不斷地在亞馬遜內部創立敏捷、聚焦於產品的新事業—能夠在亞馬遜企業平台上快速建造,而且感覺像是一直處在創立第一天的那種事業。在貝佐斯看來,「第二天」就是事業被本身規模拖住腳而停滯的時候。

貝佐斯如何永遠保持第一天心態呢?

他在信中坦承:「我不知道完整的答案,但我可能知道部分答案。」他提出四點,他認為這四點,就是保持第一天心態的基本思維,而這四點和去規模化吻合。

1. 全心全意顧客至上(true customer obsession)

在去規模化的時代,贏得你心的產品是那些使你感覺像是身處一人市場的產品,為了做到這樣的境界,公司必須對顧客有深度的了解,願意打造完全迎合這個顧客區隔的產品,不論這個區隔有多小。大公司往往沒有做到這樣的境界,而是致力於打造能夠吸引最廣泛顧客的產品。貝佐斯在信中寫道:「為了保持在第一天的狀態,你必須耐心實驗,坦然接受失敗。你必須播下種子,保護幼苗。看到顧客開心時,就勇於加倍下注。」因為這種方法,多年來,亞馬遜推出了Kindle、亞馬遜網路服務、Alexa等產品與服務,一直進化。(延伸閱讀:會員專屬/小微企業的經營心法…別怕慢、別怕亂,用自己的速度前進

2. 拒絕代理(resist proxies)

規模過大的公司,可能迷失於管理不要緊的東西,例如流程。為了妥善管理一個龐大的帝國,公司必須建立很多流程,讓員工遵循。貝佐斯寫道:「流程經常變成人們聚焦的東西,不是注意結果,只是確保把流程做對。」其他的有害代理,包括以市場研究取代確實了解顧客。貝佐斯在信中提醒:「身為提供產品與服務的業主,你必須了解顧客。你要有願景,熱愛你自己供應的東西。」這聽起來像是對一家新創公司的訓示,貝佐斯希望亞馬遜感覺像是一個眾多新創事業的集合體。

3. 擁抱外部趨勢(embrace external trends)

貝佐斯寫道:「大趨勢不難辨察,它們經常被談論、著述,但奇怪的是,大型組織有時難以擁抱大趨勢。」舉例而言,報業公司早知道網際網路來臨,但很多報社拖延到太遲了,才進入線上。若一家大公司營運得更像是許多小而敏捷的公司的集合體,那麼更可能辨察新技術和顧客喜好的改變,並且做出適當反應。

4. 高速決策(high-velocity decision making)

這點十分切合去規模化的戰術,誠如貝佐斯的告誡:「絕對別使用一體適用的決策流程」,而是讓較小的單位根據它們的洞見和顧客的條件,自行做出決策。當公司規模愈大,就變得愈加複雜,決策也似乎變得愈複雜。主管常常覺得需要大量的資料和訊息,才能夠做出決策,這導致了停滯,開始了「第二天」。公司必須像處於「第一天」那樣做出決策,若證實決策錯誤,就做出修正,繼續前進。

如同貝佐斯承認的,這些觀念只是如何保持「第一天心態」的部分解答,是以,這些觀念或許只是一家大公司如何運作得更像去規模化組織的起步而已,但無疑地,貝佐斯相信,現在的企業必須運作得更像是去規模化組織。
本文摘自《小規模是趨勢:掌握AI和新一代新創公司如何改寫未來經濟模式》,由星出版授權刊出。

延伸閱讀》

會員專屬/善用正向力量!能讓員工天天開心的神奇咒語

會員專屬/讓比爾蓋茲也濕身的「冰桶挑戰」 品牌爆紅的新力量ACE原則

https://money.udn.com/money/story/12973/4049511

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2019-09-15 22:15經濟日報 記者黃文奇/整理
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林榮錦

領導者必須描繪方向與聚焦策略,描繪方向則要能系統化、結構性的表述,其重要性我們在前一次已經談過,這是領導者必備條件之一。但一個領導者也要讓下屬也擁有「相應」的能力,以期雙方步伐一致,才能一起攻頂。

領導者把方向與策略具體的說明清楚後,下一步則要讓下屬了解:這個方向與策略背後的「成敗關鍵因素」為何,而其真正的目的,是要讓下屬能夠培養出邁向成功的「核心關鍵能力」。

以三國故事為例,諸葛亮的《隆中對》為劉備分析的成敗關鍵因素就是「先取荊州」,因為荊州擁有極佳的戰略位置,諸葛亮說「荊州北據漢、沔,利盡南海,東連吳、會,西通巴、蜀」,意指北有天險、南有資源,串聯東西、交通便利,他認為荊州是「用武之國」。

對諸葛亮來說,願景與方向是協助劉備「完成霸業」,策略就是結合孫權、抗拒曹操以養精蓄銳,而先拿下荊州,占據這個有利的地理位置之後,才有談判的籌碼。到時候,等「天下有變」時,就可以大舉揮軍出關,圖謀大事。

諸葛亮做事、管理很會抓「關鍵」,先找到成敗關鍵因素,建議劉備取得荊州,再透過知人善任、賞罰分明,讓將領、部屬逐漸培養出「核心關鍵能力」。

先講「成敗關鍵因素」,簡言之,就是會影響事件成敗的那20%工作,再進一步說,意指解決了兩成工作,另外八成的工作也等於解決了,而這兩成工作就是「成敗關鍵因素」。

找到成敗關鍵因素,就是台灣話所說的「提肉粽頭」。

舊時包肉粽,每個肉粽會用一條細繩綁好,再把綁幾十顆粽子的細繩捆在一起,形成像是「髻」一樣的捆結,只要抓住該捆節,就能將一把粽子連帶提起。後來,「提肉粽頭」也成為一句俗話,形容做事懂得找關鍵的人。

如果一位領導者,找不到肉粽頭,則部屬也會跟著「窮忙」。換個角度說,如果領導者知道成敗關鍵因素,並且清晰的表述、明確的執行,那麼員工就會知道該培養什麼核心關鍵能力。

員工知道該發展哪些核心關鍵能力時,公司只要透過嚴明的賞罰,譬如嚴謹的評估加薪、升遷等,由於資源向這些員工傾斜,員工自然會朝著這個能力方向精進,因為擁有關鍵能力、能解決問題的人,會獲得較高的獎賞與待遇。

反之,如果賞罰不分明,員工會無所適從,而這樣會導致組織容易怠惰,主要是因為員工工作沒有目標,也不會透過各種機會自我成長,企業的學習曲線就不會縮短,而組織的戰鬥力也就不會成長。

近年,我不斷的向同事說「五年內要取得荊州之地」,我的策略傾向穩健審慎,不斷的平衡長短期利益,平衡機會與風險,對晟德集團底下的各個子公司,也不斷的提示這樣的觀念,現在這樣的觀念已經在員工心中成形。

現在,我的荊州之地是「每年10億元的毛利」,我的策略是聚焦在「低風險、中報酬」產品身上,暫時不選擇高風險、高報酬的標的。換言之,「踏實」是我當前開發新藥的執行核心。

有一次我與公司的同仁開會,討論某一個投資案,討論的重點是:到底要自己做還是引進夥伴。同仁認為,這是個好案子,但風險太高、時間太長,縱使最後會成功「但我們活不到那一天」。

聽完同仁們的報告後,我覺得很高興,因為他們抓到了成敗關鍵因素,也逐漸獲得核心關鍵能力。

我把我的願景與策略清晰的傳遞給我的團隊,所以現在他們已經會「自己決定未來的走向」,而企業內的資源也會聚焦,團隊若有疑惑就會快速回應與溝通,儘速找出解決的方式。

我想說的是,當團隊(公司成員)了解領導者的想法後,只要一遇問題,團隊即會隨時與領導者互動、回饋想法,透過領導者與團隊不斷的往來與修正,公司的文化就會逐漸凝聚,也會逐漸自動導航的階段,效率會提升到最高而管理成本會降到最低。

最後容我強調一句:公司文化是老闆的態度與想法、工作團隊喜怒哀樂、價值觀的表達,清晰的判斷對錯、分明的執行賞罰時,公司的文化與價值觀就會逐漸趨於一致,而邁向成功的速度只會愈來愈快。

(本文是晟德集團董事長林榮錦口述)

https://udn.com/news/story/7485/4049015

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才觀看的時候無比的感慨! 真沒想到等了十年的這一天,來得那麼快,來得那麼美好。

感謝所有幫助、支持過、信任過阿里巴巴的人;感謝所有的阿里員工,阿里的朋友;感謝這偉大的時代,感謝這個國家,感謝這個了不起的城市。

其實在下面看的時候我發現,阿里人確實越來越厲害。可能全世界很少有一家公司的文藝演出搞得那麼專業,很多人以為我們是專門搞文藝演出的,這就是阿里的文化和價值。我們是既要、又要,我們不僅工作做得好,我們要玩得好,我們要會生活。感謝大家,我們這樣的晚會18年了,18年進步越來越大,我希望30年的時候,我們能給世界帶來更多的精彩。

15年以前,那時候阿里巴巴決定把這家公司要做102年,橫跨三個世紀。我那時候一直在思考一個問題,如何能做到?很多人把公司的願景當口號、當標語,他們自己不一定信;而阿里要讓自己相信我們能走102年,首先(需要)我們自己信,並且保證它能實現。

那時我們開始考慮如何傳承?用制度去思考。我們走訪了很多公司、研究了很多公司,全世界基本上只有兩條路:一般是交給下一代,或者把公司交給職業經理人。而第三條路很少有人去嘗試,但我們覺得這是對的一條路,就是去發現、去培養、去支持新的領導團隊,用文化、用制度、用人才來保證公司的傳承。

為了這一天,我認真準備了十年,謝謝阿里巴巴所有管理層、領導層、員工同事、股東董事的信任。這不是一個心血來潮,更不是迫於什麼壓力,網上還有人傳是我害怕什麼?過去20年,阿里人從來沒有害怕過,我們只敬畏過未來,對未來我們從不害怕。

十年前我提出,十年以後我將離開董事長這一職位,內部的同事都認為這是開玩笑。因為那時候我只有45歲,但是今天我們做到了。今天在座也有很多企業家朋友,還有很多的阿里人,我們有個希望,希望在座的阿里人30年以後每年向社會輸出至少一千名(工齡)十年以上的阿里人,他們應該參與到社會的建設(中去),他們到各個公司去。 但是大家記住,如果你有一天也希望用制度、文化和人才來保障我們這個公司的傳承,你至少今天就要開始去想,要至少準備十年時間。

今天不是馬雲的退休,而是一個制度傳承的開始。今天不是一個人的選擇,而是一個制度的成功。謝謝中國企業家所有的朋友,中國企業家的努力;謝謝阿里的努力,讓我們有今天,謝謝大家。

今天的世界正在快速地發展,各種各樣複雜的變化,這些變化不管你樂不樂意,它會影響我每一個人。最近幾年全球化的挑戰、新技術引發的各種焦慮、環境的惡化……各種變化都在釋放一種信號,這個信號就是一個新的時代很快到來。

今天所有的煩惱、所有的焦慮、所有的困惑,我認為是一個新時代來臨之前的陣痛。未來30年,世界會發生很多天翻地覆的變化。因為技術革命所帶來的影響,遠遠超越大家的想像。這次技術革命是人類有史以來將會發生最深刻的變革。

無論是人工智慧、無論是大資料,還是我們快進入的5G、IoT時代,所有這些都希望解決人類三個問題:可持續發展、普惠和利他。這個世界如果做不到可持續發展,這個世界如果不能普惠,技術普惠、金融普惠、機遇普惠,不能做到讓別人更好,這世界會變得越來越亂。如果技術不能解決這些問題,技術就毫無意義。不解決這些問題,我相信這個世界會充滿各種各樣的矛盾。

如果過去的20年是互聯網公司的20年,那麼未來的30年是用好互聯網技術的30年。這個互聯網時代是給每一個人的機會,只有你是否願意改變自己,所有的陣痛都只能通過改變自己來完成。不要試圖去改變別人,我們每個人都要走出昨天的自己。未來的世界,如果你希望成功、你的企業想成功、你個人想成功,那你記住,你不僅僅要為自己著想、你要為別人著想、為世界著想、為未來著想。

很多人說馬雲你講話總是站得很高,從人類、從世界(的角度)。我沒有刻意。20年來,我相信這些我們堅持這些。你笑話,我們也這麼說;你信,我們當然更高興。

我們這一代人是最幸運的一代人,二戰以後,人類可能所獲得的和平時期最長的一段。我們這一代人經歷了文革,這一代人經歷了波瀾壯闊的改革,這一代人看到了工業時代的輝煌,我們這一代人馬上要面臨挑戰,進入、擁抱資料時代。我們所有的人是橫跨兩個技術時代的人。

能不痛苦嗎?能不糾結嗎?但是痛苦和糾結沒有用,改變自己。工業時代的標準,是要做強做大。而21世紀不管你是什麼樣的組織,你是什麼樣的人,你不是要做大,你不應該做強,你要做好。善良是最強大的力量。

這次變革,是人類對自己的挑戰,是每個人要改變自己。過去20年,有人說馬雲你運氣真好,有人說阿里巴巴真厲害,其實不對。阿里犯過的錯誤不比任何一家公司少,但我們確實也做了很多正確的選擇。其實我們每一次重要的選擇,每次阿里巴巴在關鍵的時刻做出巨重大決定的時候,我們從來沒有從商業的利益出發,我們做的決定。阿里從20年前到現在,我們所有的決定,重要的決定都跟錢無關。我們都思考我們所做的決定,我們所投入的技術,我們所做的產品是否可以解決社會的問題?是否是按照我們的使命、我們的願景、我們的價值觀而出發。

阿里人商業決定很不容易,但是價值觀的選擇更為痛苦。過去20年,我們經常被懷疑、被挑戰,但是我們對自己、對未來堅信不疑。甚至有人說我們是永不悔改。阿里人,我們明明有很好的路可以走,但我們卻選擇沒有人走過的路,但又必須要去走的路。

因為阿里不願意做一家只能掙錢,而又非常平庸的東西。未來記住,我們永遠不希望自己變成一個隻會賺錢的平庸的東西。我們的目標從來不是為了打敗對手,而是我們希望給世界帶來更好的變化。我們不想也不願意變成一家強大的公司,我們只希望自己在社會上,在世界,在老百姓用戶面前、心裡,我們是一家好的公司。強大的公司不容易,但要做好公司更難。強公司是商業能力決定,而好公司是擔當、是責任、是善良。

過去20年的努力,阿里巴巴擁有了最好的人才、最好的技術、最多的資源,但這不是我們可以炫耀的資產,這是社會對我們巨大的信任。社會把最好的人才,社會把可以開拓技術的機遇,把很多的信任給了我們,我們每個人都會說感恩,每個人都在說感謝,但我希望阿里人感恩社會信任最好的辦法就是用行動去給社會帶來更多的驚喜。

我希望未來20年,我們的責任是用好這些資源、這些人才、這些技術,讓世界更加綠色、讓世界更加普惠、讓世界更加可持續發展,同時讓我們這個世界變得更加柔軟和溫暖。

中國的機會極其強大,很少有這麼一個國家,14億的人口,很少有這麼一個國家,有統一的商業基礎設施,很少有這麼一個國家,幾乎任何一個省的人口就比歐洲一個國家的人口還多。

我們國家解決經濟最大的機會在於發展內需。如果把中國的內需發展起來,不僅讓中國的經濟起來,讓世界的經濟也會起來,內需起來,靠的是市場經濟,而不是政府手段。阿里人,今天我們所做的,無論新零售、新製造、走向未來的新消費,中國的內需做的不好,阿里有責任,中國的內需做得好,跟阿里沒有關係。還有巨大的機會,使新全球化。今天我們中國人都很自信,但是我們對自己的看法和世界對我們的看法是那麼的不同。世界在害怕中國,在害怕技術,害怕強大的公司。

我們希望技術是善意的,我們希望技術給人帶來的是希望,而不是絕望。我們希望阿里巴巴在未來參與新一輪的全球化,給世界帶去機會,給全世界的中小企業,幫他們賣貨,幫全世界的小老百姓獲得金融的支持,讓全世界的貨能貨通天下。這就是我們希望在全球化,我們更希望技術,阿里巴巴今天已經變成了一家技術公司,技術的強大在於它對社會帶來的價值,給人類帶來的溫暖。阿里雲、達摩院,阿里巴巴所有的技術部門、技術人員,用自己的能力想像力給世界帶來機會。

技術必須向善,我們也必須明白,14億的人口,製造業不會給中國帶來很多就業。未來中國巨大的挑戰是就業,大力發展現代服務業,發展更多能夠創造就業的服務業是阿里人今天你們手上的資源,人才和技術應該全力以赴。只有擔當起這些真正的重要的問題,我們才能走102年。阿里的未來,不是要證明我們能賺102年的錢,而是我們要證明我們願意擔當102年的責任,只有擔當102年的責任,我們才有可能賺102年的錢,謝謝大家。

至於我自己,我把自己想得很明白,很多很多年以前,剛剛開始做阿里巴巴,我有機會去了格林威治天文臺。有人跟我說,太陽系在哪裡?我沒找到太陽系。然後另外一個人問,你說地球在哪裡?我也沒找到地球。在銀河宇宙系裡面,我根本沒找到地球。我們這些人在地球上哪裡?我們啥都不吃,那一刻我明白,在這個世界We are nobody。

人生不是你取得了什麼,而是你經歷了什麼。世界那麼美好,有那麼多事,我都想去體驗,都想去嘗試一下。而且世界上還有那麼多不美好、不對的事情,不盡人意的地方。我自己覺得我是要去折騰折騰。

2013年,我離開了CEO的崗位,我本以為我不會那麼忙,我以為當董事長會輕鬆很多,沒想到過去的六年我比以前更忙。不當阿里巴巴董事長,不等於我退休,我是不會停下來的。阿里巴巴只是我很多夢想中的一個而已,我自己覺得我還很年輕,我自己覺得有很多地方我都想去玩玩,都想去折騰。很多事情,教育、公益、環保這些我一直在做,但我覺得我可以做的更好,花更多的時間,也許這是我應該做的事情。

過了今天晚上我就要開啟新的生活,我不當這個董事長,我確實相信世界那麼好,機會那麼多,我又那麼愛熱鬧,哪裡捨得這麼年輕就退休離場。我希望換個江湖,青山不改,綠水長流,後會有期,謝謝大家。

 

https://ctee.com.tw/news/china/144145.html

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FEB-03-2019

俗話說的好:
「良言一句三冬暖,惡語傷人六月寒。」

團隊的管理者對下屬說話不僅要注意表情態度,
而且更要注意避免言辭傷人

作為老闆,就是一個團隊的管理者,
指責下屬時這七句話最傷人!

1.聽我的還是聽你的

這是一種典型的獨裁式管理,
它傷掉的是下屬的積極主動精神和神聖的職權意識

管理不是獨裁,
在管人帶隊的時候,尊重人權,重視個體,
友善地詢問和關切地聆聽相當重要,
也是避免決策失誤的最好路徑

如果是這樣說話,下屬可能的結果是:
好好好,聽你的,可是任務完不成可不怪我們!
因為是你說的按你說的做的!

 

2.你真是沒有見過世面

一個公司的例會上,店長和員工小王因為一項工作的方法問題,
發生了激烈地爭論,雙方誰也說服不了誰,爭得面紅耳赤

這時,經理感到自己領導地位受到了挑戰,
突然站了起來,指著小王的鼻子憤怒地說:
「你以為你很聰明是吧?你不要自以為是!
我跟你說,你提出的方法簡直是井底之蛙,鼠目寸光,你見沒見過世面啊……」

小王一愣,趕緊閉了口,
並低下頭坐在一旁,從此再也沒有說過一句話
例會接著開,經理讓大家繼續發言,
結果其他人員和小王一樣都沉默不語

而且,從此之後,會議就成了經理一個人的獨角戲,
無論他如何動員大家發言提建議,
所有的人還是四個字:沉默是金

會議本來是大家暢所欲言的場合,
管理者要做好三件事:
一是傾聽,二是詢問,三是鼓勵大家發言

管理者千萬不要表現出不耐煩,
更不要輕言否定下屬的意見,

隨口說:「你說的不對」「看來,你沒有認真思考這個問題」

如果下屬堅持自己的意見,也不要說:
「這麼多人難道誰都不如你?」、「你不要自以為是!」

如果你說了,不僅是對下屬自尊心的傷害,
也是對他們工作激情和責任心的極大挫傷

如果下屬的意見真的不對,聰明的領導應該耐心引導他們;
如果他們的建議是正確的,開明的領導應毫無保留的肯定和接受

3.你的想法很幼稚

當下屬向你提出建議時,
不管下屬提的建議是否合適、恰當、正確,
管理者都應該首先鼓勵他們主動思考、關心團隊的行為,
絕對不能說「你就別操心了,這事兒有人管。」
「你的想法太幼稚了,根本沒動腦子!」
這些話的言外之意就是:
你不安心本職工作,你說的都是廢話,都是很可笑的想法

做為管理者,要積極鼓勵、保護他們關心團隊的積極性,
耐心傾聽他們的想法和建議,並加以積極引導

4.我真後悔把事交給你來辦

小劉的銷售業績一直很不好,
儘管她非常努力,但是業績還是沒有太大起色
一天早上,小劉接到經理打來的電話

經理在另一頭憤怒地說:
「劉啊,我不知道你天天究竟都在幹些啥?
為什麼別人都做得很好?就你不行?
我真後悔把事交給你這樣的人來辦,吃啥啥不剩,幹啥啥不行!」

小劉解釋說:
「經理,我最近在忙……,正想給您彙報呢……」

「別跟我耍嘴了,我不聽過程,只看結果!」啪的一下經理掛了電話

小劉半天沒有緩過勁兒來,
稍後,平靜下來的小劉突然抓起電話,
給經理回撥過去說:
「經理,我現在感覺不適合這份工作,
我提出辭職,辭職書等一下給您送過去!」

「小劉,你別急,其實我對你還是……」
沒等經理說完,小劉掛斷了電話

當你把事情交給下屬去辦而沒辦好,甚至辦砸了,
你千萬不要說諸如「我怎麼能想起來讓你辦這件事呢?」、
「我對你太失望了」、「當初我就覺得你不行」、
「你辜負了我對你的期望」「你太丟我的人了」
這是對人的根本否定,最傷人心

面對下屬的差錯、失敗,
理智的管理者應當安慰下屬的情緒,
與下屬一起查找失敗的原因和解決問題的方案,並給下屬積極的鼓勵

5.你是幹什麼吃的

有的管理者在委派了任務之後,
就認為自己已經完成了任務,不管不問了

當下屬突然來彙報說事情進展不順利,
可能完不成了,管理者只會劈頭蓋臉一頓呵斥:
「你是幹什麼吃的!」「早幹啥去了?」「沒吃過豬肉還沒見過豬走?」

人活一世,最怕被別人罵作窩囊廢
所以,當下屬聽到這樣的話,自尊心會受到極大的傷害

6.幹得了幹,幹不了走人

這種絕情的話有的管理者掛在了嘴上,甚至成了口頭禪
其實,這是管理者無能為力、懦弱、外強中乾的表現
人無貴賤之分,只有分工不同

對於高高在上、掌握他人前途命運與生殺大權的管理者來說,
下屬好像只是他們的工具而已,
有的甚至還抵不過公司的設備,
高興了可以逗你玩兒,不高興了在你身上發洩發洩......

他們只在意自己的喜怒,而不會理睬下屬的感受
「幹得了幹,幹不了走人!」
這話裡完全是一種盛氣淩人的威脅,
對於一起奮鬥過的團隊同事,
沒有一點關愛之心,誰聽了都受不了

要想收攏人心,這樣的話還是少說
有時候,
你可能是針對一個人說的,傷害的卻是一大片人的心

7.你比某某差遠了

尺有所短,寸有所長
每個人都有自己的長處,也有自己的短處,
如果拿一個人的短處去和另一個人的長處相比,
當然會得出「你比某某差遠了!」的結論

但是,這不應該是管理者應該犯的幼稚的類比錯誤
其實,有的管理者只是拿這樣的話發洩心中對某一個下屬的不滿,
如果有較真兒的下屬非要你說「我究竟和某某差多遠?」
可能管理者會王顧左右而言他,說不出個所以然來

下屬能力有欠缺,要就事論事,
管理者不應該抓住下屬的某個缺點進行無情打擊,

極盡挖苦諷刺之能事,
這樣做于人于己於團隊都是有百害而無一利的

而應該發揚下屬的長處,
包容下屬的短處,做到人盡其才,才盡其用!

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※來源:商業周刊

50億曼都帝國女董座 用一枝珍奶冰棒翻新小美。(圖:商周提供) 50億曼都帝國女董座 用一枝珍奶冰棒翻新小美。(圖:商周提供)

文●陳承璋

 

 

逾 70 年的冰淇淋老牌小美,近期被一枝黑糖珍奶冰棒救活,而救活它的靈魂人物,竟是美髮帝國的接班人。

今年 3 月,這枝冰棒開賣後,銷售空降全聯、萊爾富包裝冰品第一名。根據尼爾森的調查,小美過去市占率大多徘徊在第 5,這枝冰棒不僅讓小美打敗哈根達斯,還衝到第 2 名,僅次於杜老爺。

9 年前,小美本來瀕臨倒閉,每年虧損 3 千萬元,老闆得天天跑 3 點半,才能發出員工薪水。現在,小美已是能年賺 4 千萬元的食品廠。

逆轉的關鍵,是 2010 年,小美被購併,而購併方是台灣美髮龍頭:曼都。一個剪頭髮的,跑去賣冰淇淋,橫跨服務業與製造業 2 種完全不同產業。操盤人,是今年 52 歲,曼都第二代董座賴淑芬。

我們專訪她這天,賴淑芬才剛在粉絲團上開完直播,主持抽獎,「我口才比較好啊,偶爾幫一下員工,當大家的玩具也好!」我們跟著她進入曼都管理月會,一不留神,就聽到她開講,「說真的,如果要我再生一個,我是生得出來的,因為我更年期還沒到,」原來,上一段話是大家談到台灣少子化對市場帶來的影響。

這個美髮帝國的二女兒,身段很軟,說話很放得開,但她能夠接掌大位,絕非只靠親和力。

賴淑芬進入曼都逾 20 年,讓它成為台灣第一個以多品牌經營的美髮業者,旗下有 6 個美髮品牌,發動 2 次購併後,店數從 66 間,一舉成長至 460 間店。後來,她又購併小美、台塑食品,賣起冰淇淋與羊肉爐,把集團營收推升至 50 億。

接手研發脫節的小美

她送員工日本見習敲開腦袋

會接下小美,是因為 2010 年小美前董座呂明炎因為經營不善,拜託曼都入股。賴淑芬評估美髮業未來會碰到瓶頸,為尋求成長動能,她前後花了 4 億併下小美。

「美髮的跑去賣吃的,股東都不太贊成,去訪廠時,發現裡面的員工,至少是 60 歲起跳,股東又更怕了,」賴淑芬回想。

她說,自己一接手,第一個震撼是:大家連成本概念都沒有!「一枝紅豆粉粿售價 20 元,(出貨價)到消費者是 20 元,到通路是 10 元,我們成本是多少?搞不清楚,根本就是做白工⋯⋯。」

「他們平常研發就是看報紙,有段時間提拉米蘇很紅,他們就去做,但他們沒想過,提拉米蘇客群是 30 到 40 歲,這些人注重健康,怎麼可能去吃冰?」賴淑芬苦笑,她要這些老員工別研發,卻在背後被直接罵:「妳(做)美髮的不懂!」

她想把紅豆粉粿冰棒體積縮小 3 成,以控制成本與符合現代人少量多樣需求,也被習慣俗又大碗的老員工反對。

連外型要改,溝通都要耗時數月,賴淑芬心裡急,股東更急,時不時就問她:「你們曼都那麼厲害,趕快想辦法啊。」

頂著高學歷的賴淑芬,沒選擇裁員,或做任何組織改造,她的第一步竟是:跟老員工喝酒,聽他們訴苦。

在酒桌上,她開始理解,老員工本來都是台北人,工廠欠債才臨時搬到彰化,「他們沒得選擇,被欠薪怕拿不到錢,所以就跟到彰化去⋯⋯。」

因此,她知道這群人長期住在彰化芳苑的工廠裡,根本看不到外面的世界,「如果我換成他們,我也會變成這個樣子,因為他沒有新的 input(投入),」所以,她請小美總經理每週帶員工到台北、台中,去吃有名的甜點、喝下午茶,甚至每年固定到日本見習,去看超市流行哪些冰品,還教他們計算生產成本,穩住財務,敲開員工腦袋。

現在,老員工偶爾還是會抱怨、抵抗新品開發,如黑糖珍奶冰棒,大家嘴巴唱衰賣不好,卻開始願意嘗試,先做一個貨櫃試水溫,才讓小美研發出繼黃杯、紅豆粉粿後的第 3 款代表產品。小美的研發能量還在,之前,只是一直用錯地方。

賴淑芬說,同理,才能看透事情背後的「因果」,訂出解決「人」的策略。

在整個小美購併過程中,她寧願花時間「磨人」,卻一個人都沒砍。原來,她曾經歷一場慘痛教訓。

首次購併,分店鬧獨立

她學會想成事,先同理人心

2004 年,她第一次主導的貝詩髮藝購併案。當時,曼都品牌已插旗全台絕大部分的商圈,賴淑芬發現,如果店鋪在同個商圈連開兩家,生意不但不會變好,還會互相搶客。

剛好,擁有 13 間店鋪的貝詩,因為老闆退休,將品牌釋出,賴淑芬隨即花 3 千萬元將它併下,發展多品牌策略。

當時,賴淑芬直接攤開報表看營運成本,她心想,13 間店竟然要養一個總管理處,不只要付租金,還要養 9 個高階幹部,實在不划算,於是她大刀一揮,把貝詩管理處併到曼都總部。

「這些高層本來是公司老大,但我是總經理啊,所以他們併到曼都的職稱,就變成特助、副總,當然不爽,結果就去擴散謠言⋯⋯,」她回憶,當時,貝詩還沒併進曼都,13 間就有 5 間店的店長直接鬧獨立。

「為了這 9 個人,我真的很歹命⋯⋯,」賴淑芬告白,這是她第一次想辭職,「最後我就一個一個員工去說服,去聽他們的擔憂,再跟大家保證不會改變貝詩的文化,才讓店鋪穩下來,」她這才更體會,要成事,得先讓人心平。

「我年輕時不是這樣的人,就事論事,對或錯沒有黑白空間,」她說。

老店長賺錢全花掉

她用酒桌話題解釋為何改革

賴淑芬其實是被一路的接班考驗,磨出今日心性。

賴淑芬 27 歲進入曼都,面對的是一個沒有經過制度管理的連鎖品牌,「我們創辦人(賴孝義,也是她父親)是技術出身,連鎖到一定店數,財務上是沒辦法管理的,甚至有老店長分不清經營權與所有權,賺來的錢拿來自己花掉,店生意很好,可是錢花光了,隔月竟發不出薪水。」

她進曼都的首要任務是:導入資訊系統,落實數據管理。然而,一個不會剪頭髮的二代,強推新制度只會引起反彈,加上曼都能快速展店,就是因為賴孝義推行員工入股制度,開放店鋪 3 成股份,店員就是老闆,改革無法過度激烈。

「我哥哥曾因為店長違反制度,存證信函就直接(寄)過去,這些人都是股東也是創辦人的學生,一氣之下跑去告狀,」賴淑芬知道,強推,反而會讓父親不敢放手給她闖。

那時起,不會喝酒的她,過著白天工作 12 個小時,10 點下班後又陪著老員工喝到半夜 2 點的日子,「我年輕時,會覺得這些人怎麼如此沒內涵?我常常很受不了,為什麼講的都是垃圾語言?」但她耐住性子,甚至還跑去學麻將、學如何擋酒。

她說,自己得理解這群人,才能對症下藥,用他們的語言說話,「不然你跟他講數據,他會說以前做的好好的,為什麼要改?」這些努力,讓她知道有些店長可以因為曼都而買 7 棟房子,但一夕間,卻可因管理不善而賠一屁股債。她拿這些案例借題發揮,在會議上說:「如果不好好做財務數據,就會變成這個樣子。」

數據管理對曼都影響很大,導入資訊系統之後,洗頭客、染髮客等數據開始產生,如果店鋪營收不好,一拆解後發現:高單價燙染髮做太少,賴淑芬就能拿著數據追問,「是不是設計師自己根本也沒有染、沒有燙?造型不夠時尚,客人上門才只做低單價的洗頭?」

我們跟著賴淑芬開會,會議前一秒,她才大談更年期,大家還沒笑完,下一秒,她就秀出中國與台灣單店淨利率報表,對岸已經超越台灣。她反問底下幹部:「你知道為什麼嗎?因為中國才 10 年,台灣曼都 50 年了,你們比他們老,他們年輕衝勁高,那你們,最近又做了哪些改善?」

「她對員工雖然好,但很注重數據,這時要求就會很嚴格,」曼都整合策略處處長陳芝薰說。

在她眼中,同理與要求嚴格,並不衝突。「別人說我是二代,我都說我不是,因為二代是坐享其成,但很多事都是在我手上從無到有,」她說。

被員工視為「女超人」

她每年訪 300 多家門市 3 次

當然,她也得付出代價。

賴淑芬為了同理員工,全台 300 多家店鋪仍堅持每年必須訪視 3 次,最高紀錄一天曾經跑 30 家店;1,000 個設計師,她絕大多數都認識。在辦公室裡,還有員工送她一尊「淑芬神力女超人」公仔,因為她可以早上在台中巡店,下午就出現在台北。

「她花了 20 年才當上董事長,這些年她是實實在在的每間店都跑,才跑出來的,」連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡說。

她要反覆思索的事也很多。比如,曼都正開始做數位轉型,很多管 8 間店以上的老主管不願做,她不直接批判,而是細想,其實有時候兒子跟她說的新東西,她會也聽不懂,自己怎麼能夠就此否定對方?最後,她索性替這些主管聘請「助理部長」來協助新政策推動。

我們問,那妳的包容底限在哪裡?

她說,是誠實。「我如果要 Cut 人,作風還是很美式,今年為止我收了 7 間店,除了有業績不好的,也有賺錢的店,因為賺錢的店私下用非規格髮品,屢勸不聽我直接收掉。」

員工入股增至 7 成

擴張雖快,轉型又成她難題

把曼都營收推升至 50 億的她,這幾年開始遭遇成長趨緩的挑戰。原因在於,曼都的員工入股制度,在她任內一舉從 3 成增加至 7 成,好處是能激勵員工內部創業,快速擴張;壞處是,會削弱總部權力。今日,碰到美髮業飽和,產業急需轉型之際,要如何讓老員工再動起來,成為難題。

「我又再想,我自己去跟他們說(改革),感覺效果是越來越不好,所以我已經開始設計制度,讓那些想改變的年輕店長去衝撞老員工,」採訪終了,賴淑芬又開始琢磨著,怎樣做、怎麼說,才能再次打動人心。

※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。精彩全文,詳見《商業周刊》1660 期。

來源:《商業周刊》 1660 期

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三年半前,燦坤風光入主知名咖啡連鎖業金鑛,原以為這場跨業經營將成雙贏局面,
如今卻傳出金鑛將大裁員,燦坤究竟做錯了什麼?

八月二十二日,3C通路集團燦坤的兩家轉投資公司燦星國際旅行社、咖啡連鎖店金鑛皆傳出裁員,燦星急忙澄清裁員僅十七人,非外界所傳三百多人,但集團目前仍未針對金鑛裁員兩百多人的消息做回應。

近來燦坤轉投資可說是赤字連連,銷售線上旅遊產品起家的燦星,獲利在2015年由盈轉虧,四年半來總計虧損超過三億元。比起燦星的虧損,同是燦坤轉投資的餐飲業,三年半虧損加總更高達8.5億元,其中金鑛占7億元,比重高達八成二,等於燦坤實業過去兩年半賺的錢加總,都不夠填補金鑛的虧損。

以小家電起家在3C通路稱霸一方,創辦人吳燦坤成立的燦坤集團近年經營不順,因電商崛起等因素,燦坤營業利益竟從2016年的7億元,減少到去年的3億元。

據稱,吳燦坤當年因為兒子吳侑昇對餐飲業的熱忱而跨入餐飲業,原以為能靠新事業翻身,如今回頭看,卻反而雪上加霜。

2000年在高雄崛起的金鑛,結合咖啡和甜點的商業模式快速在南部走紅,甚至啟蒙吳政學成立85度C。

早在2013年,燦坤集團就入股金鑛四成,2016年吃下八成股權而正式入主,當時燦星旅遊董事長楊文芳兼任金鑛董座,接受今週刊採訪曾豪氣表示,當年要將店數從二十八家擴張到七十九家,後來雖一度擴張破七十家,但如今全台只剩三十四家。

品牌變調   趕跑原始創辦人

燦坤無論跨足旅遊或餐飲業都跌跤,政大商學院EMBA執行長黃國峯分析,燦坤可能陷入一般企業多角化迷思,「一般企業多角化都在想,有市場就進去,沒人才就從市場找,卻忽略企業原有核心能耐是什麼,或是否可以產生綜效。」

專攻3C賣場的燦坤本就是餐飲業外行,接掌金鑛後又連下錯三步棋,終將年獲利三千萬元的咖啡連鎖餐飲,變成虧七億元的錢坑。

據了解,早在一六年,金鑛品牌創辦人鄭立鍵就不再參與金鑛事業經營,金鑛靈魂人物退出,讓咖啡連鎖餐飲瞬間失去原有的品牌生命力。

熟悉內情人士指出,當年燦坤拿下金鑛八成股權、簽下易主合約一周後,燦坤就把鄭立鍵的私人物品打包送出,連原本約定好要給他的顧問職位,也未曾履約,仍是股東的鄭立鍵從此未涉入金鑛經營管理事務。

鄭立鍵曾多次提出經營建議卻屢屢被拒,他甚至力阻金鑛在燦坤店面設店中店,深怕冷冰冰的電器和亮眼的黃色,會掩蓋咖啡品牌原有的溫度,卻仍不獲採納。當時燦坤一宣布入主金鑛,即向本刊表示,將以全台三百多家燦坤門市為設點的優先考量,完全未顧及鄭立鍵的意志。

創辦人離去,也抽離了金鑛原有的品牌靈魂,「鄭立鍵離開後,金鑛門市的服務真的大不同了。」同樣從南部上來的知名咖啡連鎖品牌高階主管分析,咖啡連鎖店經營成功與否的前提是「人的溫度」,他觀察在燦坤接手前,金鑛店員的服務媲美星巴克,但新團隊接手後,品牌走向改變,和細膩的服務細節不復存有關。

選址失誤   消費者印象模糊

咖啡複合連鎖品牌先驅金鑛原有先行者優勢,但星巴克及85度C據點快速擴張,分別搶下中高價位和中低價位市場的領導品牌地位,市場環境變化下,要在雙強鼎立的市場中殺出血路,必須有差異性的經營戰略。如異軍突起的路易莎,近年從外帶店轉型精品咖啡館,就以塑造「咖啡體驗空間」為核心策略打造門市,快速搶下年輕客群。

業界觀察燦坤展店策略,卻彷彿霧裡看花。一家知名咖啡連鎖品牌業者分析,品牌選址有其戰略意義:大馬路上的黃金店面是為了增加曝光度,也是金鑛早期選點策略;選在巷弄,則是要塑造咖啡體驗氛圍。「但燦坤接掌後,金鑛選點時而選在像台北內湖區成功路上的黃金店面,時而藏身巷弄,時而又開在燦坤賣場,這模糊消費者對金鑛的品牌印象,降低品牌溝通力。」

此外,早在兩年前,金鑛亦傳一口氣資遣超過五十名烘焙師,並停售麵包產品。

自斷武功  砍掉麵包市場

麵包容易過期、耗損率高,此舉無疑是為了降低成本,但據了解,燦坤接手前,麵包貢獻金鑛約35%到40%營收,蛋糕則占20%到25%,其餘為咖啡等飲品。燦坤此舉,直接廢掉近四成營收;再者,業者分析,品項刪減也可能降低消費者上門意願,因此加劇金鑛經營挑戰。

今週刊多次致電目前持股金鑛共超過99%的燦坤集團三家公司,其中大股東燦坤實業回覆,「由於燦坤3C並未涉入金鑛咖啡的營運事項,因此不便進行回應。」並提供金鑛窗口要記者自行聯絡,但截稿前,亦未獲得金鑛回覆。

這一堂7億元的教訓,是有意多角化布局新事業的企業主,都該深思的管理課。

文章來源:今週刊


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700萬買台北東區店面!電商衝擊頂好名店城 租金對半砍、20間店面乏人問津

罹癌、車禍撞斷牙齒也能領?沒搞懂勞保失能給付4問題 小心虧很大!

 

https://ctee.com.tw/news/industry/142302.html

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2019-08-30 09:22專欄作家 樂為良
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上海好市多開門營業首日便擠爆,四小時後緊急歇業,處理冗長的結帳隊伍。圖/路透
上海好市多開門營業首日便擠爆,四小時後緊急歇業,處理冗長的結帳隊伍。圖/路透
 
好市多(Costco,大陸譯為「開市客」)的中國第一家店面8月27日在上海開門迎客,盛況空前,人潮擠爆。四小時後便緊急歇業,處理冗長的結帳隊伍。這一景象等於送了一句忠告,給擺不平美中貿易談判而氣結的川普總統:「You don’t have to be first, if you are the best.」(如果最棒,不必爭先便所向無敵)。

美式生活很大的樂趣之一就是逛mall,而血拼的最佳場所莫過於好市多。每家店都有近似無止境的停車位。進場前,可以先在附設的加油站加油,或者乾脆讓車做個保養或換個輪胎,保證低於市價。顧客還沒開始購買,便已省下一筆錢。


美式生活很大的樂趣之一就是逛mall,而血拼的最佳場所莫過於好市多。圖/路透
美式生活很大的樂趣之一就是逛mall,而血拼的最佳場所莫過於好市多。圖/路透
 
安心進場購物後,首先跳進視線的是成排色彩鮮麗的超大電視機,購買慾已被挑起。再往裡走,琳瑯滿目討人喜歡、好吃、好用的產品,塞滿整個賣場。人在其中,會自然產生一種來不及買的急迫感,因為「好東西」實在太多,而四周都是和你一樣推著超大推車,忙於「淘寶」的人。

好市多就像是把整個購物中心、上百家店面的產品,統統放在一個超大倉庫任君挑選,價格還相對便宜一到兩成。逛好市多過癮又划算。

好市多產品的精選策略

好市多之所以能提供獨有的購物經驗,背後靠幾個承諾支撐。除了眾所周知的價格,還有它懂得取捨。每種產品都替顧客做好選擇,架上陳列的咖啡豆不會超過五個品牌,吸塵器、冰箱、鞋、火腿、牙刷、果醬、維他命、生鮮食品都一樣,只有幾種可挑。

過去稱霸美國的零售巨頭SAFEWAY與沃爾瑪(Walmart),每一種產品都有著應有盡有的品牌可選。過去這是優勢,後來顯然不敵好市多的精選策略。

精選是為了不讓消費者因為選項過多而猶豫不決,甚至產生下次再買的念頭。要讓人當下決定購買,產品必須為消費者所熟悉。因此,好市多架上的產品,幾乎全為該類產品中最普及或最暢銷的幾種。

能以相對低價,買到品質佳、口碑讚的產品,「拿下」的決定就不難做。以低於市場價格銷售暢銷品,是行銷上難有的競爭優勢。而好市多能辦到,就是靠它的量。當量大到供應商無法拒絕時,便能談出優勢進價。供應商會因此得罪許多其他零售商。(延伸閱讀:誰管貿易戰?上海Costco人潮反映 價格對了還不是買爆

好市多之所以能提供獨有的購物經驗,除了眾所周知的價格,還有它懂得取捨。每種產品都...
好市多之所以能提供獨有的購物經驗,除了眾所周知的價格,還有它懂得取捨。每種產品都替顧客做好選擇。圖/美聯社
 

能向好市多說不的廠商微乎其微,可口可樂是其中之一。好市多的產品流動得再多再快,能賣出的可樂總量,對可口可樂公司來說,只是一小筆生意。全球無數家的超市、便利商店、餐廳、藥行、販賣機等通路才是大宗;不致為了好市多,得罪數以萬計的零售點(台灣好市多有賣可口可樂)。

而好市多又保證它的會員一切商品低於市價,既然不能低於市價,就讓會員去別處買,彼此不為難或勉強對方。

自創品牌也受歡迎

好市多還會自創品牌,或根據消費者回饋,反向要求廠商更改包裝或份量。例如美國OK繃的第一品牌BAND-AID,一向是小紙盒裝。應好市多之請,BAND-AID設計出一種型如鉛筆盒的塑膠盒,裝進各種大小的OK繃,不但賣得超好,還被人收藏或移做他用。

科克蘭(Kirkland)是好市多的自創品牌,旗下的堅果舉世無敵。據說當初也是因為拿不到一家食品大廠的好價錢,轉而自設工廠生產。科克蘭的棉製內衣與維他命也同樣物美價廉。

好市多提供的不止是一站買全的服務。事實上,從進賣場前就先有上述的交易,結完帳後還要做你一筆生意。一排餐飲攤位等著你,比薩很大片、可樂很大杯、濃湯很大碗,但是價格很便宜。一家人正好坐下休息並飽餐一頓。

是不是想得太周到、也太會賺錢了吧!

難怪好市多技壓群雄、全球第一。而美國世界最棒的產品多如牛毛,例如手機有iPhone等選擇、球鞋有Nike等產品、可樂有可口可樂等可選、漢堡有麥當勞(McDonald's)等品牌、炸雞有肯德基(KFC)等連鎖店、籃球有NBA、棒球有MLB、電視頻道有Discovery、彭博(Bloomberg)等大咖可看。還有,現在多數年輕人的工作和生活,都少不了Google或臉書,而眾多上班族喜歡上星巴克坐坐,或約客戶、朋友談個事兒。(延伸閱讀:瑞幸大戰星巴克啟示錄 台灣別老看自己缺點

 

星巴克等許多美國企業,在大陸生意做得火紅,都不靠自己的政府向大陸政府施壓,而是靠...
星巴克等許多美國企業,在大陸生意做得火紅,都不靠自己的政府向大陸政府施壓,而是靠產品的最佳競爭力。
 

這些以及其他許多美國企業,在大陸生意做得火紅,都不靠自己的政府向大陸政府施壓,而是靠產品的最佳競爭力。就像在租金最貴的上海南京東路步行街上,蘋果與華為的專賣店就開在斜對面。即使中美貿易戰打得火熱之際,進出華為的顧客數,還是差上蘋果人潮一大截,而店面規模與裝潢氛圍也明顯遜一籌。

2018年中起,大陸媒體開始對美國發出撻伐。但是《復仇者聯盟3》去年5月11日上映,首日票房破6億,最後的總票房為人民幣31億元(約新台幣102億元),打破許多紀錄。

而今年4月24日,《復仇者聯盟4:終局之戰》上場,5月23日下片,總票房達人民幣42.39億元,破了更多紀錄。《戰狼2》、《捉妖記2》、《速度與激情8》及《流浪地球》中外大片都被甩於其後,破了22項中國影史票房紀錄,包括中國影史預售票房第一(人民幣7.2億元)。

這些活生生的商業事實,都在述說中美的商業和人文關係友好而密切。不論是什麼爭議,美方都不必以目前粗魯而汙名化的方式施壓脅迫。中國對美出口順差是個事實,但美國產品大賣大賺也是事實。除非別有居心,何必拚個死活?

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上海Costco爆買 看外國超市要如何抓住中國消費者的心

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https://money.udn.com/money/story/12952/4018634

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【我認識的金鑛咖啡】

面對市場高度競爭,立足市場近20年的金鑛咖啡,經勞動員證實,傳出將裁員224人的消息,雖然,金鑛以「轉型」說法企圖杜絕悠悠之口,並強調,公司未來將採「雙軌」制,一方面朝「咖啡豆原物料供應商」角色開拓新市場、新商機,另一方面則繼續德昌、六合、四維等門市營運,「並不會全部收掉」,但惟恐天下不亂的媒體仍以「收攤」、「熄燈」等標題搏點閱、拚收視,面對如此難堪局面,金鑛只能龜縮,因為裁員是事實、多數店面要結束營業,也是事實。

市場是殘酷且現實的。你,還記得「IS咖啡」、「真鍋珈琲」,或是「羅多倫咖啡」、「壹咖啡」嗎?這些品牌在連鎖咖啡市場,都「曾經輝煌」。如今,昔日風光不再,原因很多,說不完、講不清。不過,比起這些品牌,「金鑛」多了一個「偉大」。因為,今天在兩岸、美國與澳洲總店數近千家的「85度C」,當年是受了「金鑛咖啡」的啟發,才成就了今日盛世,並成為台灣自創品牌連鎖咖啡國際化最成功,店數最多、合併營收最高,且成功上市並在「染獨」前為觀光股股王的品牌。

咱們先來認識一下「金鑛咖啡」吧。

成立於2000年(民國89年)的金(礦)連鎖事業,總部位在高雄左營,主要經 營咖啡連鎖店。董事長鄭立鍵家族在高雄菜市場經營「富山檀香金紙 店」起家,因貨品齊全且做得有聲有色,被當地人稱「金紙家樂福」 。

在兄弟中排行老么的鄭立鍵,曾赴澳洲墨爾本大學攻讀企管,畢業 回台後以30萬元起家創業,在最熟悉的環境菜市場以攤販小車賣咖啡 。由於平價、美味,加上鄭立鍵天生是「生意仔」,市場的咖啡小攤 一個月營收最多時曾破百萬元,不到10個月,鄭立鍵就賺進人生第一 桶金。

眼見平價、外帶咖啡連鎖品牌紛紛崛起市場,鄭立鍵創意出擊,以 「咖啡+精緻蛋糕」為主力產品,街邊店並刻意選在三角窗,同時並 規畫蛋糕櫃與點餐檯共構於門市入口的店型。由於「咖啡、甜點本一 家」,金鑛咖啡不僅在市場站穩腳步,並發展連鎖。

2013年燦坤集團跨足餐飲業,除延攬日本著名甜點主廚坊佳樹主持自創法 式甜點品牌「日法坊」,並購入「金鑛)連鎖事業」40%股份,期 能結合3C通路、家電製造、旅遊服務、通訊及環保,以多品牌、多業 態的複合店揮軍新生活產業。其後,燦坤陸續透過旗下不同事業提高在金鑛咖啡的持股,店數最多時曾超過80家。

跨業跨領域經營事業不是簡單的事,金鑛咖啡在燦坤進入後,導入很多新概念並推出新商品,且推出會員機制。但「黑金」產業變化在便利超商介入後,分食者眾且競爭環境丕變。金鑛咖啡近年高層人事異動頻繁,為降低營運成本,2018年6月將營運總部由內湖遷去台南與中央工廠合體,但仍難敵市場現實,終究還是得「轉型求存」。

金鑛咖啡轉型主攻咖啡豆供應商,主要供給對象是B2B?還是B2C?針對我的提問,金鑛的回覆是:未來會採「雙軌」制度,將保留部分門市持續營運外,也將持續為台灣品牌與企業服務,提供更完整的咖啡技術方案,初期會先從各品牌的家用咖啡設備,以及辦公室商用設備與咖啡豆的配套銷售合作為主。沒有更多細節,想必仍在規畫思考中。

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【85度C跟金鑛咖啡的關係】

金鑛咖啡曾是「連鎖咖啡南霸天」,一炮而紅後,不少人尋求與之合作機會,但鄭立鍵的 作風保守,始終未同意。現今以「85度C」在兩岸與美國和澳洲都有連鎖門市據點的的股票上門企業美食達人集團董事長吳政學,當年就是因為看好金鑛經營模式,受到「啟發」才創立85度C品牌,進而從永和樂華夜市附近開出第一家店,進而成就連鎖咖啡帝國的。

金鑛當年「成功方程式」包括:CIS、店型規畫、產品包裝,以及「平價就能喝到好咖啡+少量多樣小蛋糕」的營運模式,還有「在三角窗門市騎樓設桌椅」、「讓客人宛如置身戶外自在品啜咖啡」的消費體驗。當年,還在休閒小棧的吳政學注意到了金?咖啡的「成功DNA」,於是曾經找鄭談合作,希望能爭取到濁水溪以北經營金鑛咖啡的機會。然而, 當時鄭立鍵並未同意而作罷。

為了徹底了解金鑛,吳政學自己與下屬每周去金鑛消費,將所有產品購回,「將辦公室的會議室當實驗室」,大家一起「拆解」、討論。其後,他找了曾在台北君悅酒店(以前台北凱悅大飯店)點心烘焙主廚組成「四大天王」烘焙點心團隊,並離開休閒國聯(現旗下有鮮芋仙、六星集足體養生館)自創85度C品牌,進而成就霸業。

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【是的,原生原創有時比不上SMART COPY】

餐飲市場,許多成功集團跨出第一步時,往往不是「自創」、「原生」,而是「從別人的成功得到啟發與靈感」、SMART COPY,經過解構、重組、加值與包裝後切入市場,並與時俱進的升級、優化才有「續航力」的。

「85度C」的靈感,來自「金礦咖啡」。「王品牛排」來自「聯一西餐」,而「聯一」

的招牌商品台塑牛小排,原創 來自「台塑招待所」。「法樂琪」主廚Jimmy曾告 訴我法樂琪沙拉吧的概念源於「龐德羅莎」,沙拉吧中的水耕蔬菜則師法晶華酒店「Robin’s牛排館」。最早以「老饕牛排」為為名賣「 肋眼眉」的是「SONOMA焱」,「CaliBurger」被認為來自「In-N-Out」…。對比今昔,讓人不禁有食海告瀚、不進則退的唏噓與喟嘆…。

 

https://ctee.com.tw/news/industry/136778.html

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2019-07-26 16:23

▲▼政大信義不動產研究發展中心今日舉辦「消費生態、商圈與空間演化研討會」。(圖/記者張菱育攝)

 

▲政大信義不動產研究發展中心今日舉辦「消費生態、商圈與空間演化研討會」。(圖/記者張菱育攝)

記者張菱育/台北報導

近年台北東區、民生社區等商圈店面空置率飆高,主要是受到電子商務的發展,加上百貨公司、量販購物中心與品牌折扣商場(Outlet)等紛紛展店,大幅取代實體購物的需求,讓傳統實體購物的街邊店面受到影響,政大信義不動產研究發展中心今日舉辦「消費生態、商圈與空間演化研討會」,提供傳統商圈的未來發展指引新方向。專家指出,現在實體店面需應用互聯網技術,以因應消費習慣隨時的改變。

根據研究結果發現,實體消費店家又以百貨公司與便利商店最不受網路購物的衝擊,主要是因百貨公司強調空間的體驗,增加餐飲、電影、藝文等娛樂功能;而便利商店則以實體取貨服務,虛實連結網路購物,轉型成為多元銷售平台,兩者都是透過轉型與延伸服務體驗,在現代網路購物盛行下,還能成為屹立不搖的實體店型。

台北大學不動產與城鄉環境學系副教授游舜德指出,網購分散逛街的人潮,不論是花時間與流動人數都明顯縮減,且全球各地都同樣面臨街邊店面空置率上升的問題。而台灣許多住宅一樓也可作一般零售使用,造成許多地方都能成為商店,彼此競爭更為激烈。

游舜德說,商圈是否能繁榮,在於是否能提供多樣性產品,創造購物氣氛,以吸引人潮,但是多樣性越高,也容易造成競爭讓租金攀升,最後只有大型品牌付得起高租金而進駐,擠壓其他在地特色小店的生存空間,逐漸走向高租金、高空置率像是台北東區的現況。

他建議,實體商店不論是否在街邊,都應該朝「特色化經營」,善用網路行銷,延伸滲透商圈空間;另一方面則需與大型零售購物中心「區隔經營」,進一步吸收其人潮帶來的觀光與休閒收益商機,以重振商圈景氣。此外,實體店面需應用互聯網技術,以隨時了解消費習性、預測消費趨勢,引導生產製造的智慧零售方式來因應。

https://house.ettoday.net/news/1499208

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2019-07-16 12:54商業周刊 黃齊元/商業.com專欄作家
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我們正進入一個新時代,「科技業」和「傳統行業」的界線越來越模糊,隨著人工智慧AI快速發展,每家企業都擁有AI的元素,「數位化、智慧化」的速度越來越快,企業變得更聰明,更加依賴機器分析和決策,未來幾乎所有企業都可稱為「AI公司」或「科技公司」。

2000年的時候,有一個名詞,叫做「網路企業」,那時候指的是Yahoo、Google這類的公司。但今天已經沒有這種說法,因為每一家企業都和互聯網有關,網路已成為企業基因的一部分。但是倒有一個新名詞「純網路企業」,比如說「純網銀」,指的是那些沒有實體,完全虛擬透過網路作業的企業。

10幾年前,我們經常會提到「互聯網產業」,但今天很少人會說「AI產業」,正確的說法是「智慧+」產業,也就是AI和不同產業的應用結合,如智慧製造、智慧醫療,和各個產業互相融合。

我相信10幾年後,人們在談到各行各業的時候,會把「智慧」兩個字都省了,因為大部分的行業都已經智慧化,不需要再畫蛇添足的去強調智慧和傳統行業的不同。令人驚奇的是,這個「行業AI化」的速度,遠比我們想像的要快。

最近經常讀到新聞,關於AI對於產業的衝擊,涵蓋各行各業,從傳產到科技,從藍領到白領。張忠謀也表示,未來25年內,很多職業將被AI取代;導致失業率增加,對於很多年輕人來說是很嚴重的狀況。

張忠謀。記者劉學聖/攝影
張忠謀。記者劉學聖/攝影
 

李開復曾表示,未來30年,將有45%的工作被人工智慧取代。張忠謀說,現在的年輕人,辛苦念書20多年,卻要小心工作被 AI 取代,45%太悲觀,年輕人如果現在不進步,未來才可能成為被取代的45%。

以往我們很重視一個人的經驗,任何一個人在同一個行業做了30年以上,都很有價值,你可以稱呼他們為「老師傅」或「老師」。屈指算來,今年我從事投資銀行業,也已邁入第32個年頭,經常被同行捧為「前輩」。

但經驗究竟是一件好事還是壞事,我已不太能確定,要看你所處的行業而定。很多行業再過幾年可能會逐漸消失或被部分取代,比如說司機、快遞送貨員,甚至包括白領的會計師、律師、老師和醫師等,經驗越久的人,可能越無法適應AI潮流衝擊。

李開復去年出了一本暢銷書「AI新世界」,最近發行增訂版,特別有趣的是他預測了未來40種工作的前景,分成4大類,每類各有10種。第一類是「名存實亡」的工作,很快會被淘汰,如電話行銷員、電話接線員、收銀員、速食店員等;第二類是「抱火臥薪」的工作,看似安全,實則危機四伏,如保全人員、卡車司機、記帳員、市場研究等。

第三類是「有驚無險」的行業,指的是看似危險但其實很難被取代的工作,如清潔工、保母、養老護理員、導遊;最後是「高枕無憂」類,包括醫療護理人員、小說家、電腦工程師、老師和管理者(真正的領導者)。

比較讓我訝異的是老師,屬於最安全的一類,李開復認為AI將成為老師的左膀右臂,未來教育是量身訂製的時代。這說明了什麼?面臨AI的潮流,每個人都應學習如何運用AI作為工具,把AI視為幫助而非競爭,提高自己的生產力,懂得用AI就不會被淘汰。

最近美國股市大漲,其中很多屬於科技股,但科技又分為2類,一類是典型的科技公司,另一類是「由科技所帶動」的公司(tech-enabled business),後者其實就是所謂的「智慧+」產業,例如智慧醫療。

今年第二季美國醫療生技類股表現最佳的新上市股票之一Adaptive Biotechnologies,這家公司和微軟合作,共同進行人體免疫系統基因分析,以至於能及早偵測癌症和其他疾病。

重點是該公司利用微軟的Azure雲端平台,把「醫學專業」和「雲技術」相結合,等於是一個「跨領域」的合作。微軟投資了該公司4500萬美元,上市後股價一夕暴漲4倍,獲利遠比賣技術要來得高。

我們相信未來會有很多類似Adaptive的tech-enabled企業,利用AI提高製造、服務、金融各種領域的效率。誠如孫正義所言, AI比人類聰明幾百倍甚至上千倍,造福人類的方式,可謂無窮止盡,我們準備好了沒有?

在互聯網早期,有所謂的bubble(網路泡沫),我當時也是受害者之一。但現在好像沒有什麼人講「AI泡沫」, AI概念股股價越來越高,為什麼?因為AI正在和傳統產業結合, AI的「虛擬」結合產業的「實體」,創造出O2O(線上加線下)新商業模式。以美國為例,現在講電商不只是亞馬遜而已,而是傳統企業如沃爾瑪,利用他們線下通路優勢往線上發展。

AI無所不在,最近在報上讀到日本餐飲機器人新創企業Connected Robotics推出章魚燒機器人、冰淇淋機器人和鹽酥雞機器人,相信我們只要多動腦筋,每一個行業都可以運用AI科技,變得更聰明,並用機器取代部分傳統人力。

作為一個全世界最有人情味的地方,台灣的長期機會反而不是AI,而是人性。終有一天,我們在被機器的洪流洗禮後,會開始懷念同理心、人情味以及溫暖而無微不至的服務,這就是人的價值,它會變為稀有資產。

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※本文由商業.com授權刊載,未經同意禁止轉載。

https://udn.com/news/story/7241/3931233

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工商時報  
第17屆新創事業獎得獎企業威許移動股份有限公司
背景圖片 圖/威許移動提供

背景圖片 圖/威許移動提供

威許移動員工福利遊艇派對。圖/威許移動提供

威許移動員工福利遊艇派對。圖/威許移動提供

以科技實現行動生活,讓生活變得更智慧、更便利,威許移動創立之初即以此為目標,致力於建立一套以「會員關係經營」與「會員O2O服務」為主軸的行動化應用系統。

過去三年內,威許成功打進連鎖百貨、零售通路與餐飲品牌的市場,服務連鎖品牌數超過30家,創造每日250萬次以上的APP開啟數,進而促成每日數十萬筆來店數與交易數。服務案例涵蓋摩斯漢堡MOS Order點餐App、麥當勞報報App、美食達人85 Cafe App、Cama Cafe App、誠品人App、昇恆昌行動會員iRich App 等。

Mobile CRM

(行動化會員關係管理)

大家或許聽過二八法則(80/20法則),往往80%的品牌利潤,來自於20%的常客,這個法則凸顯了會員經營的重要性。然而,過去的顧客關係經營以及相關服務提供,大量仰賴「人」來維繫與進行,因此經營成本極高,僅適用於高價值產業與金字塔頂端客群。

威許提供的「行動化、系統化」經營方式,讓連鎖品牌有機會用更高的CP值,經營原先無法顧及的客群,並有效提升回購忠誠度。

具體而言,威許發展會員等級里程、紅利積點、滿額折抵、優惠促銷、個人訊息、消費查詢與補登、客訴與意見回饋等服務。透過App作為貼身祕書,讓顧客自助取得服務,不需要凡事都勞煩服務人員;不但可以讓顧客即時得到回饋,更為企業省下可觀營運成本。

Mobile Service

(行動生活,便捷體驗)

想盡辦法讓顧客上門,是連鎖品牌每天面對的課題,以往只能透過簡訊、電子郵件、電話與紙本型錄來聯繫顧客,耗費高昂費用,而且無法得知成效。

威許透過App推播通知,為品牌建立自主且主動的溝通渠道,利用公眾推播、分眾推播、適地推播、本地推播,將不同取向的訊息,精準發送至目標族群,發揮最大效益。

當顧客上門後,耗時的排隊點餐、候位流程,挑戰顧客的耐心,透過威許開發的App行動點餐與訂候位服務,大幅節省顧客的等待時間,提升服務體驗。開心購物或用餐後,覺得掏錢找零的結帳程序很麻煩嗎?出示威許開發的App行動錢包,一指搞定付款,同時還能透過票券核銷與紅利點數折抵消費金額。

Big Data Insight

(多維度分析,洞見會員與交易數據的秘密)

哪些顧客貢獻了更多的消費?哪些商品創造了更高的營收?這些隱藏在後面的交易祕密,往往需要匯出原始數據,並耗時費力的整理報表,才能看出一些端倪。

為了更即時與更視覺化的呈現數據,威許移動整合了會員系統與分析工具,透過網頁介面輕鬆點選,就能即時得到分析圖表,還能依照會員輪廓屬性、會員交易RFM(recency/frequency/monetary)模型、會員併買商品類別等進行交叉分析,讓經營者洞察會員交易數據的祕密。

除了分析之外,更重要的是針對不同類型的會員制定差異化的行銷策略,才能進一步對指定族群,發送合適的推播訊息、電子優惠券。而這些分眾行銷機制,都能與威許建構的行動會員經營系統搭配運作,讓品牌經營者不再漫無目標的大量投放訊息,而是鎖定族群精準投放訊息。

展望未來,威許移動將繼續深化O2O服務在連鎖品牌的應用,企盼運用資訊科技串起多元通路服務,以零距離的互動體驗提升服務品質,同時匯聚大數據的價值,透過會員與交易數據的分析,發展更精準的會員行銷系統。

(工商時報)

 

https://www.chinatimes.com/realtimenews/20190706000397-260204?chdtv

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領導者要素 要有方向有人跟

2020總統大選在即,市場對領導者的特質與風範多有所議論,而台積電創辦人張忠謀怎麼看領導者?他表示,領導者需有兩要素,首先要有「明確」方向,不一定是「正確」的方向;第二,「要有人跟」。

「半導體教父」台積電創辦人張忠謀日前到台大以「我的經營學習」為題演講。現場觀眾問到,鴻海董事長郭台銘年近70歲參選總統,張忠謀有什麼想法?他妙答「讓年輕人多多貢獻」。對媒體兩次問及郭董參選,他則搖手僅回應4字:「沒有評論」。

領導者要素 要有方向有人跟

張忠謀日前受台大EMBA校友基金會邀請,到前瞻講座分享經營學習經,演講後Q&A時間,現場觀眾問,馬來西亞總理馬哈地以92歲高齡重返政壇,郭台銘年近70歲宣布參選總統,張忠謀「有什麼想法」?

張忠謀回應,有時他也會跟「有權者」講講話,但都是被動,假如有權者要來問他什麼事情,他會很誠懇回答,但不會主動。他說,去年退休時已87歲,在台積電33年,是把他從美國的經驗帶回,現在讓年輕人去做。

談到領導經,張忠謀不藏私分享指出,經營者責任是把「外面」的世界,帶到公司裡面,動員公司員工,迎接帶進來的機會與挑戰。

「外面」是指客戶、市場、競爭者,讓員工可迎接挑戰,利用機會。

不評論郭參選 但話意有所指

他說,領導者有兩要素,首先要有「明確」方向,不一定是「正確」的方向;第二,「要有人跟」。他透露,他以誠懇態度對下屬,做得好不一定多誇獎,但做不好一定很嚴厲。社交部分,則刻意與下屬「互動有限」,更透露喝酒是當總經理後才會。

一位政界人士評論張忠謀這段話時說,張忠謀不會對特定個人評論,但「讓年輕人多貢獻」這句話,顯然意有所指。以郭參選的陣營國民黨這邊來看,如果直接解釋,自然郭就絕非屬「年輕人」。

應邀台大演講 分享經營理念

此外,現場觀眾問到「後張忠謀時代」的台積電,他是否仍心繫?張坦言,退休後「當然牽掛」,不過交棒兩位繼任者,現任董事長劉德音和總裁魏哲家,是很好的人選,他深信兩人會把台積電再帶上高峰,如同台積電口號:「我愛台積,再創奇蹟」。

張忠謀在去年6月5日退休後,演講邀約眾多,他在去年底答應到台大EMBA演講,這場演講座無虛席。演講引言人、科技部長陳良基透露,張忠謀退休後,主要有兩項規畫,除寫自傳外,還準備很多題目、經驗談要跟後輩分享。(中國時報 黃有容、陳科廷)

 

https://ctee.com.tw/expert/114331.html

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2019-07-01 23:34經濟日報 張威龍
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人際之間的溝通,要把握對方的真實情況,就需要善於傾聽對方的話,通過傾聽來瞭解對方的真實情況。鬼谷子《反應篇》認為,「因其言,聽其辭。言有不合者,反而求之,其應必出。」即要根據對方表面的言談來理解他的真實意思。如果對方的言談有不合理或者你不理解時,就要反覆探求,如此一來,他必然就會有所反應做出回答。

因此,中層管理者是對上負責、對下發揮作用的關鍵,善於傾聽他人的話是特別重要的。

善於聽取是化解矛盾的好辦法。在他人生氣時,我們安靜地聽他發牢騷,比說什麼安慰話都好。訪問過不少名人的著名記者馬可遜曾經說過:「許多人之所以不能給人留下好印象,是由於他們不注意傾聽別人的談話。這些人只關心自己要說的是什麼,卻從不打開耳朵聽聽別人所說的。許多成名人士所喜歡的,不是善於談話的人,而是那些靜聽者。只是這種人似乎要比其他任何好性格的人少見。」

然而,無論是生活還是工作,常有一些人,總愛打斷別人的話,沒等別人把話說完,就忙於發表高見,結果不是讓人反感就是誤會別人的意思。如果你是個中層管理者,是不是也習慣性地用自己的權威打斷下屬的發言?事實上,很多人經常犯這樣的錯誤。傾聽,是人們生活中常見的一種人際交流方式。別人傾聽你的同時,你也在傾聽別人。看似是平常的「聽」,不僅能反映出一個人的修養和誠意,而且還能彰顯個人的才能。

豪斯先生曾是美國威爾遜總統在位時的副總統,工作非常出色。他的一位朋友曾經這樣評價道:「豪斯先生一向是一名好聽眾。他之所以能夠出任威爾遜的副總統,可能多半是出於他對人恭聽的態度。因為豪斯和威爾遜首次在紐約會面時,他就用善於恭聽的策略贏得了威爾遜的好感,同時也引起了威爾遜對他的注意。」

從名人的成功經歷中可以總結出,很多事業成功的人都是善於傾聽者,他們知道人外有人,山外有山。深諳做人該謙虛好學的真諦。老子說過:「以其不爭,故天下莫與之爭。」正是因為謙卑處下,無欲不爭,因此天下也就沒有誰能夠同他相爭。可見,愈是成功的人往往愈能夠放下身段,認真地去傾聽他人的傾訴。

所以說善於管理的人都懂得通過傾聽來瞭解員工的意見和處好上下級的關係。因為只有認真聽取上司或下屬的意見,你才能明確公司的目標與資源,很快建立一支高效能的隊伍,並且能夠拉近彼此間的距離,使彼此加深瞭解,獲得上司的賞識與員工的尊重。

許多心理學研究都表明,人際關係愈是融洽的人,就愈是善於傾聽的人。因為傾聽本身就是對對方的尊重,你願意耐心傾聽對方的談話,等於告訴對方「你是一個值得我尊敬的人」,對方又怎能不積極回應、表現出對你的好感呢!

真正的「大人物」、「名人」,雖然具有極大的影響力,但他們在交際中絲毫沒有擺出傲慢的姿態,而是恭聽他人哪怕是初次見面者的談話,使對方禁不住油然而生好感。他們這種願意耐心傾聽他人談話的謙恭姿態,對於企業人際中想贏得好感的管理者是一個有益的啟迪。

卡耐基說:「對和你談話的那個人來說,他的需要和他自己的事情永遠比你的事重要得多。」 所以要想贏得別人對你的尊重和喜歡,中層管理者就要學會善於利用我們的耳朵,做個懂得傾聽的人。

(作者曾任崇右大學副校長,本專欄每周二刊登)

https://udn.com/news/story/7241/3903879

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