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旺報 
林汪靜
(示意圖/shutterstock)

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康熙已經是現代人口中的一代明君,他管理朝政的方法受到很多人的效仿與學習,有人分析他坐穩「千古一帝」的秘訣,最值得研究之一的是他的用人有術,為何說康熙用人有術呢?因為康熙定了一個「三不用」。

第一,無用之人,他不用。康熙所說的「無用之人」,並不是我們現在所說的那種毫無用處的人,而是指將自己的能力發揮到淋漓盡致,把自己所有的聰明才智與青春年華全部奉獻給國家,直到幾乎不能發揮出其他作用的人,也就是說先把你利用完,把你的價值榨幹以後,康熙就不會再用了,因為你已經失去利用的意義了。

比如,清朝的姚啟聖,他曾為清朝立下了赫赫戰功,但最後再也無法打戰時,就被康熙無情地拋棄在朝中沒有自己的一席之地。

第二,傲氣之人,他不用。康熙對於權力是很有控制欲的,所以他用的人,必須完全聽從他的命令。康熙認為,傲氣的人很難控制,若康熙有一個指令需要屬下去完成,傲氣的人一般會有異議,最後就會浪費很多時間,總之,皇帝要的是執行命令的人,而不是自作主張的人。

如果到了非用不可的地步,康熙就只好挫一挫他的銳氣,等到他的銳氣消除了,康熙才會任用他。

第三,沒有錯誤的人,他不用。康熙用人最喜歡任用一些犯過錯的人,例如結黨營私、貪污克扣、權傾朝野的他都可以接受,但是錯誤大到造反這種就不行。這是為什麼呢?因為康熙認為犯過錯的人,會喪失身邊人對自己的信任,在淪為眾叛親離時,康熙就會出手,進而讓這個人對自己產生依賴感。

反觀現代社會,企業用人時都是先看學歷,再看經驗,很多傲氣的學生一出校門,只要拿著一張漂亮的簡歷,都會有公司要他們,那些犯過錯誤的人很多時候都不會再有機會獲得一份好工作。

(旺報 )

https://www.chinatimes.com/realtimenews/20200518005288-260409?chdtv

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2020-05-05 23:54哈佛商業評論 採訪/楊瑪利、張彥文 文/張彥文
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政大商學院副院長邱奕嘉認為,公司高層不只要了解「敏捷管理」的涵義,更要問自己,公司該不該敏捷?要敏捷到什麼程度?

敏捷組織與傳統階層組織的差異何在?對敏捷組織管理有深入研究的政大商學院副院長邱奕嘉怎麼解讀?

首先,傳統的組織有明確的分工,採購、生產、行銷、業務等部門,各司其職,可以畫出一個固定的組織圖。但敏捷組織可能拿不出組織圖,而是有許多依據任務導向而編組的「分隊」。這些分隊具備高度彈性,會隨著環境、市場、顧客需求的改變而立即調整。

其次,傳統的階層組織,各單位有各自的功能,許多部門不需要直接面對客戶。例如製造部門的KPI可能是在某一季度完成多少產品,或是良率需達到一定比例。但敏捷組織是「顧客導向」,任何部門都必須站在顧客需求的立場來完成工作。

最後,敏捷組織的管理,在結構上也完全不同。傳統的階層組織講究週期性,計畫、執行、查核、驗收……有固定的時間表,一切按表操課。但敏捷組織在以顧客導向為前提的快速編組之下,整個管理系統無法按照以往的週期性安排。「敏捷是整個組織運營、經營管理顛覆式的改變,」邱奕嘉說。

邱奕嘉指出,雖然敏捷有上述的原則和方法,但對企業來說,很難將某家公司直接歸類為「敏捷企業」或「非敏捷企業」。只能說,企業在各種決策和運作過程中,是否比較偏向敏捷作法。

二個軸向,調整敏捷力度

因此企業在思考「敏捷」這件事時,可以從兩個軸向來判斷,第一是公司該不該敏捷,敏捷到什麼程度?

以「顧客導向」來說,每家企業必定都會考量顧客需求,但也得把顧客需求的「變化程度」納入。舉例來說,台灣有很多OEM(代工製造)的公司,在年初就已經和客戶議定了產品規格,客戶的需求在未來一整年可能都不會變,這時候執行力、效率、紀律和穩定性等因素,就比敏捷更重要。

相對來說,2B的大規模製造業,客戶面貌相對單純,其敏捷程度與直接面對消費市場,像是軟體,或是由軟體衍伸出來的電玩、電競這類的企業,必然有所不同。

第二個軸向的思考則是,有哪些部門的人應該要先敏捷?執行原因或優先順序是什麼?

公司裡有眾多的部門和功能角色,像製造、財務、法務,可能不需要那麼敏捷,或是敏捷的功效沒有那麼顯著;但行銷、業務、研發和商業發展(businessdevelopment)部門,導入敏捷的效果較佳。

另外像銀行,傳統的銀行業務,必須遵守金融監理法規,應變的彈性較低,但數位銀行就可以靈活一些。每家企業應該都可以在兩個軸向的思考中找到自己的定位,不應只談「要」或「不要」敏捷。

外在環境的變化也會讓企業對敏捷產生不同的需求。當環境突然產生劇烈變化時,對敏捷的需求就會增強。最明顯的例子就是新冠肺炎疫情,現在沒有人說得出經濟何時會回到常軌。一旦前景不明,傳統的功能性分工就會明顯缺乏彈性。

三個概念,改變管理角色

本期《哈佛商業評論》的封面故事,談到企業高層必須走向敏捷,邱奕嘉認為這篇文章提供台灣企業三個很重要的概念。

第一,敏捷領導團隊通常包括管理高層的部分或全部成員,這群人是敏捷成功的關鍵。

第二,組織轉變對管理階層來說,是一個新的任務,所以相關主管,包括執行長、財務長、人資長、技術長、營運長、行銷長等人,都必須了解自己有新的角色。

第三是管理階層心態的調整,因為敏捷是一個反覆實驗的過程,不是主管說了算。「管理階層經驗比較豐富,決策快,但也容易有迷思,」邱奕嘉說,管理階層常常用過去的經驗主觀認定,而不願等待實驗的結果。

邱奕嘉指出,敏捷的關鍵在於領導者的推動及文化的改變。許多企業推動敏捷最常失敗的狀況是老闆想推,就交辦給幕僚作業,卻推出很多似是而非的方案,整個公司的文化和其他高層管理者的心態卻沒有改變。

「問題都出現在前三排,關鍵在主席台,因為主席台、前三排不動,事情絕對不會發生,」邱奕嘉強調,敏捷組織是一種接受測試與實驗性質的文化,而且要針對客戶需求立刻修正,因此主管的角色會從「指揮」轉變為「指導」,但是很多管理者指揮習慣了,突然叫他不講話,很不習慣。

因此企業要推動敏捷,老闆得有二個體悟:第一個是話要少講;第二個是權力會被限縮。「老闆要告訴自己,你的存在感要從別的地方出現。」領導方式和決策過程改變,是組織能否走向敏捷化的關鍵,更是挑戰。

更多內容請見2020年5月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈敏捷領導團隊成軍〉

 
 

 

https://money.udn.com/money/story/8944/4542608?from=ednappsharing

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2020-05-07 13:02聯合報 記者沈婉玉/台北即時報導
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新冠肺炎疫情蔓延全球,重擊企業營運,KPMG安侯建業指出,在這不可預測的環境中,企業業務生存與未來成功的關鍵來自企業的韌性,而這包括財務韌性、營運韌性及商業韌性,此三大支柱將使得企業能隨著時間及環境的發展不斷改變。

KPMG亞太區今出版「COVID-19:亞太區企業韌性指南」從供應鏈的穩健性到金融市場的穩定性、勞動力的可用度、客戶需求快速下降所造成的威脅等,剖析企業面臨的狀況及因應方案。

KPMG主席于紀隆表示,面對不確定性,企業應努力保持彈性,包括技術不斷創新、供應鏈擴展與面對客戶不斷變化的期望。企業現在必須緊急評估各面向的韌性能力,研究問題所在,並進行審查,以確保企業續航力及成功的可能性。

KPMG安侯財務顧問財務重組服務部門副總方偉倫表示,企業若財務韌性不足,突然面臨財務壓力恐無法支撐商業上及運營上所需的韌性。尤其在目前環境下,企業的獲利能力、現金流量及融資渠道恐會同時面對挑戰。建議企業可從:財務面的壓力測試及預測 、流動性及融資議題,以及財務危機處理及因應計畫等三大方向,檢視並提高公司本身財務韌性。「超前部署」讓台灣防疫有成,超前部署也是企業財務在因應疫情衝擊時的最佳良策。企業營運深受疫情影響,許多跨國企業已要求落實企業營運持續管理(BCM),制定營運持續計畫(BCP),使企業遭逢衝擊時能在最短時間恢復一定程度的營運。指南認為,提高營運韌性包括從營運危機管理、人員管理、供應鏈管理、技術資料、資產與廠房及資安與詐欺風險等六大面向提高企業營運管理。

KPMG顧問部執行副總劉彥伯補充,企業需同步提升營運復甦能力,隨時與客戶及供應鏈保持溝通與關心,才能在疫情後快速滿足客戶或市場對產品、服務創新或彈性生產營運模式的新需求,為企業創造新成長。

劉彥伯建議,企業可從優化管理系統六大構面著手 ,包括策略校準、建構任務導向新的組織結構與敏捷式文化、數位人才的培育、服務流程優化、資訊科技的治理及整合,與智能化製造創新技術應用等,帶領企業將危機轉化為商機。

「數位化是提升商業韌性的關鍵角色,」KPMG安侯建業數位產業主持人賴偉晏指出,疫情迅雷不及掩耳的改變了消費者行為,企業也面臨空前的生存保衛戰。過去數位轉型可以有體質調整前置時間,但這次「即刻轉型」已是唯一選擇。建議企業可從商務模式的調整因應,及客戶體驗等兩方面進行通盤體檢。

KPMG安侯建業指出,在這不可預測的環境中,企業業務生存與未來成功的關鍵來自企業...
KPMG安侯建業指出,在這不可預測的環境中,企業業務生存與未來成功的關鍵來自企業的韌性,而這包括財務韌性、營運韌性及商業韌性,此三大支柱將使得企業能隨著時間及環境的發展不斷改變。圖/KPMG提供
 
KPMG主席于紀隆表示,面對不確定性,企業應努力保持彈性,包括技術不斷創新、供應...
KPMG主席于紀隆表示,面對不確定性,企業應努力保持彈性,包括技術不斷創新、供應鏈擴展與面對客戶不斷變化的期望。企業現在必須緊急評估各面向的韌性能力,研究問題所在,並進行審查,以確保企業續航力及成功的可能性。圖/KPMG提供
 

 

 

https://money.udn.com/money/story/5613/4546319?from=ednappsharing

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天助自助,雄獅求生三支箭齊發!

 

我們才不會被打倒呢!

COVID-19新冠肺炎疫情從農曆年持續延燒至今,觀光旅遊產業越來越艱困,身為觀光旅遊從業人員的我們感受到刻骨銘心的「寒」。王董說「天道酬勤」,我們不能空等救援,自己的公司要自己救!旅遊產業既然進入深蹲期,那麼就另闢戰場,找到屬於雄獅的三支「求生之箭」。第一支箭射向「政府產業振興標案」,與政府偕手為產業延長生命期;第二支箭指向「欣食旅」,搶攻餐飲業大餅;第三支箭以「商品部」為核心,瞄準電商「宅經濟」。透過這三支求生箭齊發,繼續把「吃喝玩樂遊」發揚光大!在這艱困的時期,每個人都要調整心態、從零開始,或許現在做著不熟悉的事情,但我們的心很堅定,就是要和公司一起共同度過難關撐下去!

能賺錢的案子,我們都要拿到手!

這些日子以來,晚上10點多的總部大樓有些樓層還是亮著燈,依然有同事在努力奮戰。「衝啊!救公司,賺錢去!」傑森、欣傳、寶獅等各事業單位,在這非常時期緊密合作,不管是政府或企業標案、還是政府產業紓困案,有案就去提、有生意就去做,因為我們明白,現在涓滴入帳都可貴。我們挑燈夜戰在三天內,就完成了七個「觀光局紓困培訓案」,團隊成員主動加班趕工,跨部門同仁挺身而出支援,充分展現集團各單位的合作能量。此案除了實質的財務補助之外,透過行銷、數位、產業、職業技能提升等不同的課程,讓我們在休兵養息時期,也能提升戰鬥力,期待旅遊業春天再臨之時,雄獅旅遊將有一支兵強馬壯的軍隊。

再困難的日子,飯還是要吃。

gonna已加入Ubereats開始外送服務,全面搶攻「外送宅經濟」,光一也已在預備中。中央廚房本來就是欣食旅發展的計畫之一,因應疫情更加緊腳步。但為了發展大量的外帶外送需求,欣食旅原有人力無法負荷,集團中高階主管們不管有沒有經驗,都主動請纓、挽起袖子,加入切菜、削皮的行列,協助集團爭取更多收入機會。除此之外,四月底總部B1的兩個餐飲櫃位也將再生,預計提供健康、選擇多元且價格合理的餐食,並以餐盒的形式降低交叉感染的機率,讓動物園的動物們身強體壯和公司一起迎向黑暗後的曙光。

不能出國?我們把全世界的美好留給你

沒辦法販售旅遊商品沒關係,我們就來賣世界各處的美好吧!在短短時間內「LTL商品部」迅速成立,嚴選世界各國的好物透過電商賣起來!商品部現在更積極與農委會洽談「台灣農業百大精品」的銷售,說到農產品,台灣稱第二誰敢稱第一呢!疫情期間,不只「在家開伙」當道,還要吃得健康、吃得抗疫,當然吃台灣自產的商品最安心。請支持我們即將推出的員工團購,並推廣給身邊的親朋好友。我們期許「LTL商品部」不僅在抗疫作戰期間能成為集團金流的頂梁柱,在未來更能讓雄獅集團成為泛旅遊生活產業的霸主。

三箭齊發完成布陣 轉變才會有轉機

「三箭齊發」的佈陣完成,先頭部隊已整裝出發,拿標案部隊已就地整編,寫案的寫案、執行的執行;中央廚房裡已見東封總等中、高階主管穿著圍裙、戴著口罩、手握菜刀衝在第一線;商品部的同仁更是邊走邊戰,談商品、上架、行銷從摸索到熟練,就算不熟悉也不曾放棄,因為已經沒有放棄的本錢。

 

如果你想著「那我能做什麼?」,那就對了!因為我們還有上百個案子可以標、數千斤的菜可以切、上萬個商品可以賣,所以如果你拙於言辭,不要緊,訂便當、量額溫、喬場地等都很需要你;要是你切菜老是切到手、炒菜只會釀火災也沒關係,外場招呼、結帳都是一門專業!在COVID-19新冠病毒的強敵壓境下,人人都得變身小小兵,踏出原本的舒適圈,齊心與集團打出一場漂亮的勝仗。

https://event.liontravel.com/zh-tw/liontime/0413

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2020-03-29 00:15經濟日報 李易穎
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物聯網、人工智慧、雲端運算及大數據等科技作為民眾生活、產業應用、政府政策及學研能量的創新成長引擎,正迅速推展下世代社會的創新轉型。事實上,現下社會環境的軟硬體設施或規範,許多算是上一世代所制定的態樣,像是20年前數據通訊與網路蓬勃發展,使上網與使用無線電話邁向普及。

十年前,結合上網、通話與訊息傳輸功能的智慧型手機推出,攪動資通訊產業鏈一番,伴隨著2020年邁入5G元年,產官學研各界和民眾對高速訊號傳輸應用服務更是引頸期待。

而現在為營造智慧城市,開始有自駕車、遠端智慧醫療、智慧路燈及節能建築等實驗示範場域,這些都是為建置合適的數位基礎建設,迎接新世代科技創新所投入的努力,同時也提醒產業,轉型的時刻已經到了。

產業轉型意味許多廠商不適合再待在固有舒適圈,原本穩定的產業生態即將發生變革,不動作就可能遭遇風險,就像管理學談到的「煮蛙效應」理論,忽略外在環境的劇烈變化,等到鍋中水已沸騰,青蛙再試圖跳出去,只能說為時已晚。

例如燃油車對環境容易產生汙染,世界各國開始推行電動車,再考慮到共享經濟與資源有效利用,智慧電動車此突破性科技產品便應運而生。

然而,就像Christensen(1997)在《創新的兩難》書中所闡述,許多領導企業可以順利朝延續性科技所帶來的高階市場發展,但卻難以進入由突破性科技所帶來的低階市場,一方面短期內低階市場的獲利程度不高,另一方面這是一個未知的營運境地,大多數經理人難以提出讓企業組織內部成員都信服的理由,解釋何以進入規模、獲利皆未知的低階市場是可行的事。

Anthony et al.(2017)提出雙軌轉型概念,企業該重新定位既有業務,並發掘市場新缺口,創造新的業務成長引擎,在創新兩難取捨下找出平衡策略作法,以保住固有市場,也在科技變革趨勢下發揮組織的創新能力。

不過,組織變革面臨人員的領導統御不是件容易的事情,考驗著領導者是否具備堅定創新轉型的勇氣與信念。

「安內」以穩定軍心,形塑科技創新趨勢決策支援模式,進而尋求「攘外」開闢新市場的機會,掌握創新轉型契機進而落實策略規劃。

若說願景是描繪將預見的未來樣貌與狀態,對應學者Michael E.Porter認為「策略」是要創造出獨特且有價值定位的定義,創新轉型調適策略即為希望為民眾的優質生活、產業的發展推升、政府的有效政策及學研能量凝聚,探索核心規劃與作為,以利國家社會進行資源整合與示範溝通,迎接典範再度移轉後的下世代社會環境。

轉型過程須考量如何調整基礎建設與法規環境,藉匯聚民眾與產官學研界領域深入探究合適作法。而轉型面臨的產業營運與勞動就業的不確定性,產業經濟與教育政策的研擬就扮演很重要的角色,如若遭遇創新轉型衝擊原產業鏈而導致部分廠商關門、人員失業,那將增加社會成本。

例如在環保趨勢下,我國機車市場逐漸朝電動機車發展,2019年經濟部、勞動部與環保署共同輔導國內機車業技能提升與經營升級,協助傳統機車行升級轉型。

此外,智慧醫療照護可能涉及的醫護法規調適、民營再生能源電廠的電力交易機制設計、無人機做為物流宅配運具的感測基礎設施與航道規劃等,都將遭遇很多的下世代創新轉型調適問題。

規劃者須先推敲未來,做好策略規劃、建置好基盤,使科技創新做為引領下世代社會環境的重要推動引擎。

(作者是商業發展研究院商業科技應用研究所研究員)

https://money.udn.com/money/story/5612/4451200?from=ednappsharing

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2020-03-27 10:46經濟日報 記者楊伶雯/整理報導
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圖/取自Pexels
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台灣市調機構東方線上針對新冠肺炎疫情蔓延、是否影響消費者進行調查,近日發表「宅居經濟大衝擊 金錢‧時間‧行為全解析」報告。

該報告指出,在疫情衝擊下,從消費者動態中發現三大重點,一是宅居經濟消費位移,雖然消費量體未減,但已轉換消費形式;二是民眾關心疫情資訊,疫情資訊駕制消費者注意力,政府官方影響力增加;三是疫苗或有效治療方式將是消費者人流回籠的關鍵,同時也點出三大行銷商機。

東方線上/提供
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一、疫情因應:消費力全面朝向宅居活動位移

整體來看,消費力度仍有但消費型態轉換,宅居活動類型的消費全面上升,疫情風險型、戶外活動型、人際互動型則都走跌;民眾在家時間增加,38%消費者不論平日假日都盡量在家。消費者平均平日增加1.7小時,假日為2.4小時,但若以高度敏感的消費者來看,不論平日假日都增加約4小時的時間。

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宅居經濟消費位移四大重點

1:實體通路購物更趨謹慎,消費者減少非必要通路拜訪,僅有約33%消費者自認沒有減少外出行為;百貨、電影院、夜市等人潮密集型通路持續減少人流量;寺廟、健身房、餐飲、速食店等也有加劇減少拜訪的狀況;但購物型通路衝擊變化不大,消費者對大型量販店、超市、便利商店的需求不變。

2:消費量體未減,轉換消費形式,消費者雖減少出門,但整體消費能量有太大變化,多數 (56%) 仍與前月相同,整體平均增幅1%;從數據來看,消費者在2至3月的消費總花費變化不大,僅是更換消費類型。消費力度仍有,消費類型轉換 ,宅居活動類型全面上升,疫情風險型、戶外活動型、人際互動型則都是走跌。

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3:宅居消費盛行,消費者活動變化,家是唯一安心的場所,宅居活動增加,但除了與空間/動線相關的疫情風險活動受到影響,戶外活動也下降;過去一個月,待在家時間有明顯 (超過1小時) 增加的消費者,平日約42%,假日則為54.4%;平日和假日都增加在家時間的宅居防疫消費者則高達38%;但有41.6%的消費者在時間分配上無太大的變化。

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4:宅居消費五大特徵,飲食生活改變、影音娛樂、心靈慰藉、活動空間替代、居家防疫;東方線上2018年提出「消費位移」指出消費者將消費力道轉向娛樂、旅遊、身形、自我充實面向等移動,現在受疫情衝擊,消費力全面朝向宅居活動方向挪移,再次發生消費移轉的傾向;短期內 (景氣/收入不受影響下),仍可見消費者即便在宅居活動中仍會展現對生活娛樂、健身、學習的需求,相關替代性產品有其發展機會。

二、疫情為消費者主要資訊交換內容 商業訊息受排擠

消費者間討論話題高度轉向疫情變化及各國動態,包括政治、保養、時尚、甚至通路促銷或集點等與消費直接相關的商業訊息或話題,都受到疫情相關話題的排擠,值得注意的是疫情資訊來源沉澱收斂單一化,信賴度增加,多數媒體源的接觸百分比都下降,政府相關官方管道受到重視與信賴。

報告認為,「國家隊」討論聲量攀高,企業品牌可思考如何轉化公關行銷方式,在面對業績衝擊的疫情期間,轉換與消費者的溝通方式與內容,將可獲得更多的注目度;政府官方粉絲團的話題操作,例如面對囤貨行為反饋品牌備貨充足, 讓市場安心,都容易贏得更多媒體曝光;社群小編的互動對話 / MEME圖時事梗的應用, 都容易造成社群傳播。

消費者關注資訊走向三大重點

1:消費者平日主動與親友分享的話題改變,大選年消費者承擔大量政治相關訊息,今年初受疫情直接影響,大幅改變消費者資訊交換內容主題,與消費相關的保養、時尚仍有一定討論聲量,但完全非主流討論話題,商業訊息也受到排擠影響,通路促銷或集點活動等與消費直接相關話題,直接受到疫情相關話題的排擠。

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2:疫情資訊管道多樣性略減,政府官方影響力增加,電視仍為主要疫情資訊來源,但大幅下降11.5%,資訊來源之整體多樣性下降,消費者開始有集中在自己熟悉且信任的特定媒體傾向。

3:「國家隊」討論增加,相挺品牌順勢堆高曝光,1月後防疫國家隊討論度大增,政府提供廠商貨源充足消息平息囤貨焦慮感,透過各官方管道相關產品品牌曝光度提升。

三、回溫關注 消費回籠驅動信號

通路進行防疫作為讓消費者有感,疫苗或有效治療方式將是消費者人流回籠關鍵,在眾多情境中,疫苗研發成功且可量產時,將獲得最大的消費者信心,有效鼓動消費者出門的意願,也是各企業通路須仔細掌握疫情因應發展的關鍵訊息。

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消費信心信號三大重點:

1:通路怎麼挽回消費者信心?通路確切因應防疫作為,92%消費者有感,調查顯示,通路進行防疫作為的確能讓消費者有感,減少密閉性的通風效果將獲得最高的安心程度;另外,固定清潔消毒、人員量測額溫、隨時可取用的酒精都獲得一定的評價;不過,消費者依賴「眼見為憑」,即便可能造成消費不便 (如清潔時段的服務短暫中止),但紮實的清潔消毒比宣告更獲得肯定。

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2:消費者回籠的信號,疫苗或有效治療方式,將是消費者人流回籠關鍵 (起始點),在眾多情境中,疫苗研發成功且可量產時,將獲得最大的消費者信心,有效鼓動消費者出門的意願,也是各企業通路須仔細掌握疫情因應發展的關鍵訊息;以目前的消費者認知來看,天氣轉熱將不是疫情降溫的重點。

3:疫情真正解除的指標,多數「大眾」依賴的是「多數媒體的說明」。當疫情來臨時有43%的消費者以親友的回饋作為動作的參考依據;但面對是否可以放心上街,則是偏向媒體正式宣告才肯放心

調查最後也點出三大注目行銷商機,包括飲食劇變、家居環境、空間替代等。報告指宅居生活直接影響電商購物、影視娛樂相關需求,其他需求也將應運而生。第一是飲食劇變下,在家煮食行為提升,料理設備、方式與食材內容需求提升;家居環境上、優化空間的需求呈現,且家電的採購將轉向以國內代理商為主,保固及服務需求受到重視;空間替代上,消費者活動將以在家替代如DIY、設備添購等。

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1982年芝加哥曾有則新聞:七人因服用一種叫「泰萊諾爾」的止痛藥而中毒,250人可能因此生病或死亡。這對生產者強生製藥公司來說無疑是場滅頂之災,市場也陷入了一片恐慌,因為全美有超過1億人在服用泰萊諾爾。

同時,政府部門要求立即停產並下架,新聞界更是對此大做文章。面對此巨大危機,強生製藥並沒有被擊倒,而迅速做出反應——經過詳細調查,七位死亡者並非使用泰萊諾爾,而是一個瘋子所為。這個人在藥店買了泰萊諾爾後,將氰化物倒進了藥瓶,然後退給了藥店。至於其他250人的生病或死亡也與泰萊諾爾無關。

接著,強生製藥馬上通知食品及藥物管理局,銷毀在市場上所有藥品,並發出45萬封電報請各醫療單位提高警惕,還請世界健康組織向各地藥品供應商發出通知,以保護泰萊諾爾的海外市場。之後,為了了解泰萊諾爾事件的影響程度,公司還進行了七周的調查,包括7,000多次的電話訪問。調查結果表明,有90%的人知道這次事件,但令人感到慶幸的是,知情者中有90%的人認為強生製藥公司不該受到指責,因為公司為了保護公眾利益已經採取了很多行動。

事發一個月後,強生製藥開始實施重返市場的計畫。他們舉行了電視記者招待會,並透過衛星全程轉播。招待會上面對上百名記者,強生製藥公司董事長首先發表了講話。他感謝新聞媒介對泰萊諾爾事件的公正態度,並向記者們介紹了有抗汙染包裝的泰萊諾爾新藥,並邀請記者提問。

此外,強生更透過報紙發了大約800萬張面值2.5美元的新藥優惠券,有43萬名客戶打電話索取。由於強生危機處理得宜,使其新包裝的泰萊諾爾市占率恢復到35%。

《老子》第58章提到:「禍兮,福之所倚。孰知其極,其無正耶。正復為奇,善復為妖。人之迷也,其日固久。」意謂:災禍啊,幸福依傍在它的裡面;幸福啊,災禍藏伏在它的裡面。誰能知道究竟是災禍還是幸福?它們沒有確定的標準!人們搞不懂這個道理,由來已久了。

每個企業都會面臨危機,此時就需要管理者冷靜果斷的採取合理的措施。危機,給管理者提供一個難得的機會,若能轉危機為良機,就能立於不敗之地。

管理者須知,重要的不是回避問題,而是視問題為機會,從問題的解決過程中獲得為消費者提供價值的能力。因此,遇到問題馬上面對它,並及時改正,才能建立長久的顧客忠誠,謀得更遠大的發展。通過負責的危機戰役,大眾將對企業有更深的了解,企業也能樹立優秀的形象。

(作者曾任崇右大學副校長,本專欄每周二刊登)

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經濟日報副社長翁得元(右起)、資策會數位轉型所長林玉凡、數位經濟暨產業發展協會副理事長詹婷怡、商總品牌加速中心智庫品牌長高端訓、Cloudmile創辦人暨執行長劉永信與開必拓數據執行長孫逢佑等人,日前出席數位經濟發展協會舉辦「新冠肺炎疫情下的數位轉型應變力」活動。 記者蘇健忠/攝影

經濟日報副社長翁得元(右起)、資策會數位轉型所長林玉凡、數位經濟暨產業發展協會副理事長詹婷怡、商總品牌加速中心智庫品牌長高端訓、Cloudmile創辦人暨執行長劉永信與開必拓數據執行長孫逢佑等人,日前出席數位經濟發展協會舉辦「新冠肺炎疫情下的數位轉型應變力」活動。 記者蘇健忠/攝影

新冠肺炎疫情衝擊全球經濟,國內中小企業面臨嚴峻考驗,紛紛思考如何降低傷害、開創新機會,加速啟動「數位轉型」已成為其中一個選項。國內專家學者認為,中小企業要有效展開轉型,在添購設備前,必須從思維、組織文化等內部因素先著手,並釐清真正的需求,在有疫情的狀況下,具備持續提供原有服務價值的能力。

數位經濟暨產業發展協會主辦 「新冠肺炎疫情下的數位轉型應變力」活動,其中「疫情衝擊下的中小企業數位轉型策略」場次由經濟日報副社長翁得元主持,與數位經濟暨產業發展協會副理事長詹婷怡、資策會數位轉型所所長林玉凡、商總品牌加速中心智庫品牌長高端訓、Cloudmile創辦人暨執行長劉永信、開必拓數據執行長孫逢佑等專家,針對中小企業的數位轉型策略提出建言。

企業數位轉型相當重要,在最近這個時間點更應加快轉型腳步。孫逢佑指出,在這波疫情下,中小企業應思考把產品或服務的價值提供給客戶而轉型,例如將服務搬到雲端等,透過數位轉型,持續供應原有的價值。

數位轉型不是新議題,但中小企業資源有限,如何落實「真轉型」成為一大難關。高端訓直言,中小企業數位轉型最常面臨「數位落差」的問題,很多公司先從添購硬體設備開始,但買了4.0的設備,IT技術卻停在3.0,甚至組織思維停在1.0,轉型最重要的是組織、思維與技術都要先達到4.0。

心態的轉變是扮演轉型成功與否的關鍵要角。劉永信說,根據以往協助企業導入雲端的過程經驗,客戶要有「容許失敗」的DNA,創造新價值過程中會失敗,但若高層告訴員工不能失敗,就不敢嘗試數位轉型,創造新的價值。

詹婷怡認為,數位轉型是不可逆的趨勢,但中小企業不能為轉型而轉型,應有效應用資訊科技做為工具,不要害怕創新跟嘗試,逐步建立數位的能力跟能量。她說:「類比時代累積的資產及客戶與數位化能力結合,才是真正的數位轉型。將疫情視為一個機會,對準備好的人來說,問題跟困難都是機會。」

林玉凡建議,中小企業應該趁這時間採取淡季逆向操作模式,在這個時間點啟動研發等布局、累積實力,做第一波轉型跟訓練,例如旅館業者可以思考如何做到無人Check in等模式,才會知道未來如何因應類似的狀況發生,而在防疫的過程中,找到獨特品牌的優勢與服務競爭力,台灣中小企業就很有機會躍升成A+企業。

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美中貿易戰自2018年開啟以來,除了衝擊全球供應鏈布局,也使得國際經濟情勢愈發詭譎多變。從兩國激烈攻防當中可發現,智慧財產權不但是貿易戰之導火線,亦是談判桌上雙方錙銖必較的爭執焦點,凡此在在顯示智慧財產權對國家發展之戰略意義。

再以眼前的新冠肺炎疫情為例,各國無不全力投入檢測設備、試劑與疫苗之研發,以因應疫情而衍生的供應鏈衝擊與智慧製造迫切需求;證明這絕非僅是一場公衛防疫戰,也是一場商業利益戰,更是全球產業間的科技智財實力戰。

國際知名資料分析服務商「科睿唯安」第一時間公開其專利與研究文獻平台中的新型冠狀病毒相關資訊,受到各界矚目,其原因就在於,無形的智財價值,已遠勝有形的硬體工具價值。而「防疫科技」一詞的出現,更道盡其前景。

面對全球市場波動震盪,我國企業如何運用智慧財產,把握危機,實在刻不容緩。工研院做為台灣廠商進軍國際的後盾,已在智財領域深耕布局多年,我們特此提供三招錦囊妙計,盼台灣企業開創契機。

第一招:優質專利布局,立於不敗。台灣業者面對國際大廠動輒以專利訴訟方式驅逐競爭者,若干企業主認為進行專利訴訟費時費力,多選擇支付高額授權金以息事寧人,因此增加成本,壓縮獲利。事實上,台灣企業若能結合政府資源,即使不進行反擊訴訟,也能在談判桌上增加協商籌碼。過去我們協助國內掃地機器人廠商松騰公司以小蝦米對抗大鯨魚之姿,抗衡國際大廠iRobot訴訟干擾,最終以戰逼合,站穩國際市場,就是一個成功案例。

第二招:擴大專利組合,借力使力。台灣企業欲爭取國際市場,完整專利組合絕對必要。一來可做為投資工具,吸引結盟、打進供應鏈,二來則可做為商業競爭中防禦或攻擊的重要武器。以去年工研院與光陽集團合作為例,不僅強化光陽集團技術能量,亦增加其商業價值,對於結盟國際AI電動機車業者,事半功倍。

第三招:無形資產評價,加值新創。在傳統金融體系下,新創事業與國內企業雖擁有寶貴創意,但因金融機構難以了解專利、技術與其市場潛力,而無法取得融資。為此,政府透過《產業創新條例》修法,制訂法源依據,由經濟部工業局大步推展我國無形資產評價生態系。2019年,在台灣中小企銀與信保基金支持下,工研院建立無形資產評價機制;分別從資金融資、信用擔保與技術專利三大方向,為新創團隊創造資金渠道。去年已有三件成功以專利融資的案例,將無形資產化為有形資金。

無論是國際貿易戰,抑或全球防疫作戰,都是生死存亡之戰。而智慧財產權是企業與國家贏得戰役的重要因素。面對突如其來的發展契機,唯有重視技術的專利價值,善於結合自身優勢與外部資源,才可能是戰役中的贏家。無論是以跨國企業的營運成敗為殷鑑,抑或以防疫科技的實戰成果為證據,我們都可以得到一項結論:得智慧財產者得天下。(作者是工研院技轉與法律中心執行長)

https://udn.com/news/story/7241/4404726?from=ddd-umaylikenews_ch2

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工商時報 
鄭仁傑工研院服務科技系統中心執行長

根據經濟部最新資料顯示,我國服務業產值超過台幣10兆元,約占GDP的六成。而服務業就業人數679萬人,佔總就業人數六成,可見服務業在經濟產能貢獻率及就業人口上皆扮演著重要的角色。然而,傳統服務業面臨許多困境,因為服務業一直被視為內需型產業,在以商品出口為導向的政策下,所獲得的發展資源遠不及製造業;此外,臺灣傳統服務產業營運思維多「重硬輕軟」,向來缺乏系統性服務概念與整體解決方案,規模小,對國際市場資訊掌握不足,難以單獨和先進跨國企業競爭,也缺乏以創新的服務來掌握消費者需求。
想要為服務業再創契機,需從改變營運模式思維著手。而要谷底翻身最有效的方法,除加強研發創新,注入文化與科技元素,提高產業附加價值,如何以新科技進行服務業創新,創新的方向,如從臺灣資通訊技術(ICT)優勢開始著手,進軍智慧醫療、智慧物流、運動科技等三大方向,為臺灣創造嶄新的優質服務業,提高整體服務價值體系的成長,是帶動臺灣服務產業商機及經濟成長升級與轉型的重要契機。

臺灣醫療實力傲視國際,不僅擁有豐沛的醫療人才,更有耕耘多年連CNN都大讚是世界第一的健保系統,此一豐沛的醫療能量,如果能再結合臺灣雄厚ICT能量,勢必可創造龐大的智慧醫療商機。近來已有不少實際案例展現,例如透過AI人工智慧來進行判讀眼底影像、輔以大數據分析後,不僅一秒鐘就可篩選出潛在的糖尿病患,更可有效緩解臺灣眼科醫師人力不足的問題。

另外,居家物聯網的建置結合雲端服務,也等同將智慧醫療的服務延伸到家中,讓長者不用出門,只要透過遠距通訊醫療,便可即時回報生理健康狀況給醫院。此外許多健康APP的設計,等同把健康隨身帶著走,例如工研院開發的「理糖高手」APP就可以讓糖尿病患者,藉由APP紀錄飲食來掌握自己血糖狀況,以利在「對的時間,做對的運動」,達到有效控糖、維持體態的目的。

智慧物流的發展在物聯網、大數據、AI等趨勢下,為傳統物流產業開創了新的競爭優勢,像是企業導入自動化和智慧技術,取代勞力且重複性的工作,透過「iAGV自走車」節省揀理貨作業時間與搬運人力,其應用於零售門市則可依定位路徑巡視商店貨架,確認哪些商品需要補貨。工研院也攜手超商發展智慧門市,將新科技導入零售店營運,透過互動科技、大數據統計降低門市工作量,如:運用人臉辨識增加消費者體驗服務、透過智慧才積辨識快速正確計算物品寄送運費。因此,業者必須透過科技力量掌握先機,在商業競爭、消費多元化、商品品質及國際化挑戰下,才能提升本身競爭優勢。

運動健康科技產業已成為先進國家經濟發展之重要一環,根據國際調查機構Plunkett Research統計,自2016年開始全球運動休閒相關產業每年以5.7%的幅度成長,預估至2020年,總產值將衝上台幣60兆元。看準此運動健康商機,工研院以科技為後盾,研發出智慧穿戴裝置「iStimUweaR複合式智能穿戴系統」,以人的需求為創新點,擺脫過去生理量測裝置需用黏膠固定的限制,改以穿戴即可進行量測,是臺灣跨領域軟硬整合服務的最佳示範,獲得2020年美國消費性電子展創新獎肯定,並與宏碁集團子公司愛普瑞以及跨足美國市場的紡織製造大廠宏遠興業,共同簽署合約,宣示進軍全球數位運動市場。

服務業是臺灣經濟的命脈之一,也是創造就業的主要來源。臺灣要打造服務業的新藍圖,除了優化臺灣服務貿易模式、提高整案輸出的比例,對身處的環境將是以科技力決勝負的關鍵時代;因此如何有效運用新穎的ICT科技,包括大數據、人工智慧、區塊鏈等技術來提升服務業的創新能力與價值,是為未來生存的關鍵。儘管臺灣市場規模小,但服務業的品質國際知名,在科技力的加持之下,臺灣的服務業產業,不應將市場侷限於臺灣,應放眼全世界的市場需求,與國際接軌,搶攻嶄新的藍海市場,讓臺灣服務業能在全球價值鏈中佔有關鍵之角色。

 

https://www.chinatimes.com/newspapers/20200217000911-260210?chdtv

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中時電子報 

 

色彩除了在藝術、設計上會影響人的心理外,其實也對商品戰略應用有關,用顏色表現出「樂觀」、「親切」之外,全世界最醜的顏色,其實也用在商品設計上。


不名譽的第一名、被認為是全世界最醜的顏色,被命名為「PANTONE(彩通)448C」。三色編號(RGB為紅74、綠65、青42),澳州政府把它用在香煙盒上。在印製在菸盒前的實驗裡,它同時也是16歲至64歲、1千名煙癮者所票選出的第一名「最讓人厭惡的顏色」。

這個顏色被認為代表「死」、「髒東西」、「香煙焦油」及「嬰兒的排泄物」,比起其他候補的白色、萊姆綠、米色、深灰、芥末黃,感覺起來最能表現出「對健康的損害」。

原本澳洲政府使用紅色的煙盒,配上肺氣腫的照片,但換成新色後,效果更好,現在法國、英國、挪威、沙烏地阿拉伯也跟著使用,2020年1月土耳其政府甚至通過法律,指定彩通448C做為菸盒的「標配」。

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(中時電子報)

https://www.chinatimes.com/realtimenews/20200203002534-260410?chdtv

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2020-01-28 22:17經濟日報 編譯陳律安/綜合外電
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房地產新創公司正捨棄不計代價追求成長的模式。這種方法對許多網路企業或許奏效,但在商辦及旅館不動產業卻成效不彰,主要是因為租賃及翻修的成本會令追求快速成長的代價高昂,且缺乏效率。

共享辦公室龍頭WeWork母公司We Co.開設逾500處據點後改弦易轍,自去年秋季上市告吹後,在虧損的市場停止擴張,且為減少損失,裁員數千名員工。

即便在股市投資人揚棄WeWork之前,其他不動產新創也開始踩煞車。以快速成長模式籌資15億美元的住宅房地產仲介公司ComPass,自2018年後便停止跨足新市場。曾大舉擴張的彈性辦公室業者Knotel,去年第4季也已暫停擴張步伐,並裁員5%。飯店業者Oyo近來已裁員,並暗示將放緩擴張步調。

近年來矽谷新創公司常以燒錢的方式實現成長,主要是鑒於線上商城及社群網路一旦達到特定規模後,通常就更容易增加客戶、且成本更低。但對房地產企業而言,租賃及營建的成本會隨著快速擴張而膨脹,反而導致付出更高代價,且規模大小並非那麼重要,小型飯店或共享辦公室業者,仍能與萬豪酒店及WeWork在當地市場匹敵。

房地產企業有大筆現金可燒,是因為創投業者對不動產的投資寫下新高。根據CREtech,去年房地產新創共以發債或發行股票的方式籌得315.6億美元,比2018年增加逾三倍。以某些案例而言,房地產新創說服創投業者自身是高速成長、且估值較高的科技公司,才籌得高額資金。

https://money.udn.com/money/story/5599/4309304

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看大數據、Facebook如何操弄你的選擇

當大數據、心理學成為武器,選民變成操弄工具,
我們該如何抵擋民粹風暴的強勢逆襲?網路選戰未來又將如何不斷撕裂民主?

有什麼比跟聯邦探員一起坐車,更能讓你質疑自己的人生選擇了。2018年7月18日上午,我心中就出現了這樣的想法。那時聯邦探員隨車陪著我蜿蜒穿過華盛頓特區的街道,前去參加特別檢察官(Special Counsel)羅伯特.穆勒(Robert Mueller)的約談。

其實,那天早上我坐了兩趟車。第一趟車帶我去了美國司法部(Department of Justice)隨機挑選的一間咖啡店。當我一開始滑進車子的後座時,司機得到的指示是這樣的:司法部的人會等到最後才選一個地方,沒有事先計畫,也沒有事先告訴任何人。然後等我們上路了之後,司機才會透過無線電得知我們的目的地。在咖啡店的時候,第二趟車的司機就在路邊等待。和第一趟車一樣,第二位司機也穿著深色西裝,戴著墨鏡,同樣地也有另一位探員在車上,而車窗都裝上了隔熱紙。搭上第二趟車時,我從車窗望出去,城市裡閃閃發光的建築和街道,明亮、白炙、閃現而又消失,就像相機的閃光燈一樣從我們車旁掠過。

在我上了車,坐在兩位律師之間的後座位子上時,實在很難不去思考自己到底是怎麼走到今天這一步,才會要去和聯邦特別檢察官談論我在劍橋分析公司(Cambridge Analytica)中所做的一切。現在,這家公司已經成為惡名昭彰的政治傳播公司(political communications firm)。

想當初,我是懷著讓我自己和家人過得更好的希望而進入這家公司。結果現在事情卻變得如此荒唐,而且一切似乎都扭曲到無法挽回了。我的初心只是想要學習如何善用數據資料,但在幫助父母度過經濟難關的過程裡,我也漸漸犧牲了自己的政治理念和個人價值觀。我也很想知道,到底我的天真和野心是怎麼讓自己站到了歷史錯誤的一邊。

在5年之前,我加入了劍橋分析的母公司「SCL 公司」(SCL Group)。具體來說,當時我加入的是他們集團的「SCL 社會公司人道援助部門」(humanitarian division, SCL Social),而我是在公司執行長亞歷山大.尼克斯(Alexander Nix)的手下做事。在這個嶄新開端之後的幾年裡,一切的發展都超出了我的想像。我作為一名終身民主黨人,多年來一直是支持進步價值的運動人士,也因此我說服自己以不接觸公司的共和黨客戶為藉口,開始在劍橋分析公司工作。但過了沒多久,因為人道主義的相關計畫實在難以獲得穩定的資金,而其他部門的成功也在誘惑著我,於是我開始逐漸偏離自己的原則。在劍橋分析公司裡,我第一次在職業生涯中賺到了一大筆錢,而他們也讓我相信,自己正在從無到有和大家一起建立革命性的政治傳播公司。

在這個過程中,我見識到了劍橋分析公司所颳起的巨大影響力:一方面公司盡可能獲取美國公民的個人資料,另一方面則利用這些個資去影響他們的投票行為。其中我也見識到臉書公司(Facebook)對於隱私政策的隨便態度,也看到聯邦政府完全忽視了對個資的法律監管,而這些都促成了劍橋分析公司的巨大影響力。但其中最重要的是,我了解到劍橋分析公司是怎麼利用個資的力量,幫助唐納.川普(Donald Trump)贏得總統大選。

車繼續開著,我和我的律師靜靜地坐在後座,我們每個人都在為即將到來的事情做準備。我們也都知道,我將會完整分享我所知道的一切。現在的問題只是大家到底想知道些什麼。大多數的人似乎都想要知道這些事到底是如何發生的,也想要我從專業和個人觀點提供答案。我能找到各種各樣的理由,來解釋為何我的價值觀變得如此扭曲,例如從我的家庭財務狀況到我當時相信希拉蕊無論如何都會贏的謬論。但這些都只是故事的一部分。也許最真實的原因是,在這過程中的某處,我迷失了方向,也迷失了自己。在剛開始做這份工作的時候,我曾以為自己是個行家,早已知道政治這行有多麼憤世嫉俗、有多麼混亂,但結果是我一次又一次地發現當時的自己實在是過於天真了。

而現在,就是我必須糾正錯誤的時候。

汽車平穩駛過華盛頓特區的街道,我開始感覺到我們快要到達目的地了。特別檢察官的團隊曾警告我,當我一抵達要接受審問的那座大樓,就會有大批記者在等著我,所以不要感到害怕或驚訝。本來他們說那座大樓很安全,但據說現在已非如此。因為記者們發現那座大樓就是用來約談證人的地方。

 

司機跟我說,一位記者正躲在信箱後面。他認出了那是CNN 的記者,因為他曾經看到她穿著高跟鞋,在大樓裡閒晃了八小時。「妳看,他們為了追新聞,什麼事都做的出來!」他喊道。當我們接近那棟大樓,轉了一個彎正要進入後面的車庫時,司機叫我把臉從窗戶邊移開,雖然說,窗戶早已貼上了深色隔熱紙。為了這次和特別檢察官的面談,我被告知要把這天完全空出來。他們同時也警告我,沒有人知道我得花多少時間作證,也沒有人知道我會被盤問多久。但不管多久,我都準備好了。畢竟,現在的處境是我自己造成的。

一年前,我決定挺身而出,在我所熟悉的黑暗之處點亮一盞明燈,成為一名吹哨者(whistleblower)。我這麼做的理由,是因為當我面對現實,看著劍橋分析公司所做的一切之後,我清楚地發現自己是多麼誤入歧途。此外我也認為這麼做,是能彌補我所犯下錯誤的唯一方法。但其實更重要的理由,是因為我想把自己的故事講給任何願意傾聽的人聽。也只有透過這個故事,才能讓我們學習接下來即將發生的事,並做好準備。這就是我現在的使命:對劍橋分析公司的運作方式以及大數據(Big Data)所帶來的危險發出警告。這樣一來,下次兩黨選民才可能更加理解,我們的民主正在面臨怎麼樣的資訊戰(data wars)威脅。司機把我們帶進地下室車庫,越開越深,不斷繞著彎道往下而去。

為什麼要帶我們到如此之深的地方?我不禁想著這個問題。但其實,答案我早已明瞭:如今,保有隱私是一件困難的事。

操弄【劍橋分析事件大揭祕】:幫川普當選、讓英國脫歐,看大數據、Facebook 如何洩露你的個資來操弄你的選擇?

(本文摘自 布特妮.凱瑟Brittany Kaiser著,《操弄【劍橋分析事件大揭祕】:幫川普當選、讓英國脫歐,看大數據、Facebook 如何洩露你的個資來操弄你的選擇?》,野人文化提供)

 


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2008年,達美樂披薩(Domino)陷入經營困境,不只披薩被嫌難吃,股價更是慘到無以復加,居然跌到3美元以下,說公司處於「送進加護病房」狀態,也不為過。

達美樂披薩苟延殘喘,好不容易,終於在2009年底盼來救星—新任執行長道爾(Patrick Doyle),他上任後第1件事,就是廣納消費者批評,還把這些辛辣的評語,放進當時達美樂的電視廣告中,宣示改革決心。

捨棄49年食譜 大改85%菜單

達美樂披薩的食譜,擁有49年歷史,但顧客吃過都說爛,顯然禁不起市場考驗,當時,多數消費者對達美樂披薩的印象,就是「抹了番茄醬的紙板」。

來自各界的批評,沒有擊倒道爾,他大刀闊斧執行改革,首先,拋棄極具「歷史意義」的食譜,大改85%菜單內容,並推出售價較低的小尺寸披薩,讓顧客自由搭配喜歡的品項,想吃披薩、又想吃千層麵時,乾脆都點,不用擔心分量太多吃不下。

口味翻新、選擇變多,還能自由配,讓達美樂成功吸引更多回頭客,市占率也逐漸回升,甚至超越頭號對手必勝客。

加碼投資新科技 開發線上訂餐系統

搞定菜單後,道爾再度出招,加碼投資新科技,領先同業開發線上訂餐系統,隨著網路時代到來,達美樂的訂餐系統,也持續進化,從電話、電腦訂餐,一路走向App訂餐;如今,達美樂有近70%的銷售額,來自數位科技訂餐管道,也印證了道爾當年精準的眼光。

道爾任內定調的科技路線,達美樂仍持續執行,目前正積極嘗試自動駕駛車、無人機送披薩等創意。

2010年,道爾初上任時,達美樂股價在10美元載浮載沉,2018年,道爾卸任時,股價已來到200美元之上,之後更一路漲至292美元(2019年12月19日收盤價)。

觀察達美樂近3季財報可發現,無論營收或獲利,都呈現正成長,且累計前3季獲利,亦優於2018年同期;以最近1季(2019年第3季)為例,營收年增4.4%,達8.2億美元;淨利成長2.7%,至8640萬美元。

當年被嫌難吃的披薩,在新菜單和新科技加持下,如今已成美國餐飲界一方之霸,擺脫「達美樂,倒了沒?」的戲謔,華麗轉身成大家所熟悉的「達美樂,打了沒?」

文章來源:今周刊


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2019-12-26 17:06經濟日報 文/杜韻如、陳怡如
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在工研院、台灣企銀、中小企業信保基金合作下,完成台灣首次的無形資產融資創舉。右4...
在工研院、台灣企銀、中小企業信保基金合作下,完成台灣首次的無形資產融資創舉。右4至右6為工研院院長劉文雄、中小企業信用保證基金董事長李耀魁、台灣企銀董事長黃博怡。首批取得融資的廠商包括亞拓醫材創辦人洪偉禎(左3)、博信生物科技創辦人王中信(右3)與瓏驊科技總經理葉治宏(右2)。圖片來源:工研院
 
科技創新是人類文明演進的動力,過去,腦袋裡的創意必須變成商品才能產生價值;現在,網路數位時代來臨,全球最多房間出租的民宿業者,名下沒有房產,提供最多載客服務的車行,名下沒有車子,因為知識、智財本身就是價值。台灣首次無形資產融資終於實現,為我國寫下無形資產經濟的新里程碑!

為實踐無形資產經濟及融資協助新創企業,經濟部工業局串聯工研院、台企銀及經濟部中小企業信保基金的專業團隊共同研擬,組成技術專利、資金融通、信用擔保的「鐵三角」,解決新創企業創業的資金問題。

無形資產評價 搭橋科技與資金市場

推動無形資產評價與融資立法不遺餘力的經濟部,由次長林全能代表出席本次活動。他表示,創意、發明等無形資產,是台灣經濟發展不可或缺的重要力量,要活化,就必須要有金融機構的支持,至於鑑價、評價的機制建立,則期待工研院的協助。透過工研院擁有的研發能量,以及鑑價經驗作為評定基礎,加上台企銀與信保基金的支持,方能成為推動新創穩健發展的三股能量。

擔任國內產業發展政策推手的工業局,由副局長楊志清代表出席本次活動。他表示,去年台灣產創條例第13條修法通過後,工業局積極推動評價基準、建立評價資料庫、培訓評價人員、建立人員及機構登錄管理等創新機制,為台灣建立無形資產評價完整生態體系。本次透過台企銀、經濟部中小企業信保基金的大力支持以及工研院緊密合作,完成台灣首次專利融資成功之創舉,不但為中小企業增加一項具有前例可循的融資管道,更創造台灣小而美的新創高價值企業,讓無形資產成為推升台灣經濟發展的重要力量。

促成本次科技與資金市場連結的推手,工研院院長劉文雄曾任職美國矽谷高科技公司多年,他認為,矽谷新創風潮主要來自於資金市場的挹注,及對無形資產評價的重視。「台灣不缺資金,而是資金無法有效進入科技市場,要讓資金重新導入科技市場,政府必須扮演點燃動能的火苗,」他說,政府在2年前透過「產業創新條例」修法,為無形資產融資奠定法源基礎,蔡英文總統更指示,由工研院扮演無形資產評價的角色,讓金融界了解技術與專利的價值,願意把錢借給有想法、想創業的人。

最先響應無形資產融資的台灣中小企業銀行董事長黃博怡坦言,借貸必然有風險,尤其過去無形資產常面臨評價缺乏公信力、擔保品薄弱,因此科技新創在籌集資金上自然困難重重。如今除可參考工研院的專利評價報告,以及信保基金共同分擔風險外,台企銀已開始培育同仁接受無形資產評價師的訓練,協助處理無形資產在交易、財務、稅務、管理等問題。

「政府讓你靠,信保讓你保」,經濟部中小企業信用保證基金董事長李耀魁,不僅展現對新創團隊的全力應援,為協助企業取得銀行資金,不再以財務狀況或擔保品作為唯一授信依據,而是著重於計畫可行性、研發現況和經營團隊等企業軟實力。

智財融資挺新創助升級

今年5月,台企銀率先訂頒「無形資產附收益型夾層融資貸款辦法」,規定兩類貸款對象:一是購買工研院產出智財(IP)並進行技術移轉,經無形資產評價機構出具評價報告及工研院推薦的廠商;二為所持有的智財已依法登錄無形資產評價機構,或由評價人員出具評價報告,並經工研院評估推薦的廠商,可獲信保基金擔保,向台企銀申請智財評定價值的80%,最高1,000萬元的優惠貸款,貸款利息在2%到3%之間,約定5到7年還款。

台企銀目前已協助亞拓醫材、瓏驊科技、博信生技,以其專利智財權取得融資,總貸出金額為2,500萬元。黃博怡表示,目前還有包括雲派科技、柯思科技、昇雷科技等10餘家企業正在輔導與洽談中,未來將持續推動智財融資,放大智財融資的能量。

「經濟學上的四大生產要素包括勞力、土地、資本與企業家精神,」工研院技術移轉與法律中心執行長王鵬瑜認為,知識經濟時代,「絕佳的創意、點子更能帶進資本、吸引人才。」有形的生產要素只能得到有限的產出,無形的資產卻能創造無限的價值,藉由台灣跨出無形資產融資的第一步,成功搭橋科技與資金市場,為台灣產業加油。(文/杜韻如)

亞拓醫材:用創意敲開夢想大門

https://money.udn.com/money/story/12989/4248146?from=ednappsharing

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2019-12-09 07:30天下雜誌 文/Fredmund Malik
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摘要:

 

到底該由誰來當領導人?為什麼員工都不站在我的立場想?管理只有經理人要會?面對管理,人人都有疑問,甚至可能有錯誤的觀念。管理大師馬利克盤點管理的正確提問與思想謬誤,讓人人建立正確及有效的管理系統。

在此之前,國家與政府的領導問題主要是:「該由誰領導我們?」這個問題的解答隨著不同時代的哲學思想而有所差異:最強者、最優秀者、由神決定、最聰明者、人民、多數者⋯⋯。不論過去,抑或現在,答案全都不正確。時至今日,這項洞察仍然不是明顯、不證自明的事實。(延伸閱讀:會員專屬/偉大企業都是從回答這些簡單問題開始…)

面對管理,我們該有的正確提問

今日,向上「管理」或「管理」同事似乎更為重要。unsplash
今日,向上「管理」或「管理」同事似乎更為重要。unsplash
 

 

問題1:如何組織制度,才能脫離人治管理?

更重要的是,錯的不只是這些解答,連「該由誰領導我們?」這個問題本身也不正確。正確的問題應該是:「該如何組織我們的制度,使得就算是不良、不勝任的領導人也不致造成太大傷害?」

在較簡單的社會政治制度中正確有效的東西,也適用於複雜的現代社會中規模更大的組織。所以,我們應該思考的問題是:「組織應該如何架構,管理如何運作,才能使組織以最佳方式實現其目的,同時防止不勝任的經理人造成太大傷害,並且能快速察覺他們的不勝任、輕易地換下他們?」這些問題的解答雖不簡單,問題本身卻很明確。「該由誰管理?」固然是個重要的問題,但同等重要的問題是:「什麼才是正確的管理?」

問題2:別叫員工站你的立場想,問他的觀點與經驗

經理人絕對不能詢問這些參與決策流程的員工:「如果讓你站在我的立場,你會如何決策?」他們不是經理人,無法認真盡責的回答,就算是立意最佳的回答也不恰當。會提出這種問題的經理人在管理職務上有弱點,缺乏領導力。

經理人應該詢問參與決策的員工:「就你的觀點、你部門的觀點、你的訓練和經驗,你對此情況有何看法?」這是考慮大多數決策性問題的各種面向時,最快且最有效的方法。時日一久,便能對問題及可能的解決方案達到某種整體且相互關聯的理解。

前美國總統杜魯門是一位真正的決策大師。他總是持續且嚴格堅持以下流程:針對重要問題,他會仔細思考,美國政府的哪些部門和機構能夠真正提供解決方案。之後,他會召集這群部門或機構的人員,從最資淺的開始,依序詢問以下問題:「你如何看待目前這個情況?」接著會再加上這麼一句:「不需給我任何建議,只要從你的角度描述這個問題即可。」應用上述方法並不困難,難的是費時,也意味著需儘早開始進行決策流程。

決策本身必須由負責的經理人制定。前美國總統杜魯門從不讓任何人懷疑做決策是他的職責,他會告訴部屬:「我必須做決策,我會盡量把你們的意見納入考量,但做決定是我的工作,我會讓你們知道我的決定。」這是杜魯門達成有效決策的方法,他堪稱是20 世紀最有效能的美國總統。

管理謬誤地雷盤點

管理謬誤太過普遍,這些謬誤不僅阻礙管理理論的進步,也妨礙管理實務有效進行。

謬誤1:只有高層主管才是經理人

這類管理謬誤,將人們的視野縮小到聚焦在最高層的管理人員身上。儘管媒體仍使用這種觀點,但這對管理現實毫無幫助。現代組織需要許多管理者。每一位擔任管理職務者都是經理人,都是管理的一部分。

謬誤2:有部屬的人才是經理人

這個觀點錯誤地將「管理」和「人的管理」畫上等號,忽略了組織運作的其他要素。這種錯誤觀念排除了那些為數不斷增加的專業人員,他們幾乎全都是知識工作者,通常沒有任何屬下。他們的重要性來自於個人專長及所擁有的專業背景,跟有沒有部屬無關。銀行裡的首席外匯經紀人之所以重要,並不是因為他的屬下人數眾多,而是取決於他的專業貢獻。重要的是他的自我管理。在大多數的組織中,若沒有這些專家,組織將無法運作。愈來愈多組織的成功仰賴這些人所扮演的關鍵角色。

謬誤3:只有部屬需要被管理

管理工作包含部屬的管理,但這已不是管理工作的主要內容了。此一錯誤觀念多年前便已形成,即使世界在管理這方面近年來已發生了根本性的變化,這種觀念依舊存在。因此,舊模式依舊當道的情形,甚至幾乎沒有例外,不免令人感到詫異。

今日,向上「管理」或「管理」同事似乎更為重要。原因顯而易見,也因此更讓人訝異為何管理文獻和訓練課程如此漠視現實。一整套精細複雜的管理工具,例如溝通、合作、說服力、魄力等原本應用於員工的管理上,最後真正需要這些工具的反而是其他領域,例如經理人所屬的組織網絡管理、組織中的橫向關係(同儕關係、跨部門關係等),以及向上關係(上司)的管理。

謬誤4:管理是商業議題

管理並不是商業領域專有的東西,也非起源於商業。早在公司組織問世之前,其他更古老的組織就已經使用管理了。比方說,古埃及及古代中國的官僚組織便已運作得非常成功;各種宗教下的寺廟、修道院等的「管理」也取得相當成效。不過,能夠有系統地應用管理且有顯著成效者,確實非商業領域莫屬;換言之,在商業領域最能明顯看出管理的功效。這也正是管理對於其他組織如醫院、行政組織和研究機構來說更加重要,有時也更為困難的原因。

本文摘自《管理的本質:迎戰複雜與變局的高績效之道,打造每個人都能實踐的核心能力》,由天下雜誌授權刊出。

延伸閱讀》

會員專屬/Google培訓師教戰!學會這三招,就能加入內行人的對話

會員專屬/如今的時代,當主管的條件是「不讓部屬輕易辭職」..

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2019/12/02 10:55:00

生活中心/綜合報導

台灣便利商店密集度高,每走幾步就有一家7-11或全家,然而萊爾富與OK就較少見。近日就有鄉民在《批踢踢實業坊》提到自己最近前往一家新的萊爾富,店內環境很舒適,只是商品不像全家和7-11有許多自有品牌,且鮮食也讓人提不起食慾,於是好奇詢問網友:「萊爾富和OK輸在哪?」沒想到引來不少消費者回答「這4大缺點」讓人不想消費。

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▲有鄉民問:萊爾富和OK輸在哪?(圖/翻攝自GOOGLE MAP)

問題一曝光,立刻在PTT掀起熱烈討論,網友紛紛點出空氣、整齊度、店面設計與產品新鮮感就是略輸的關鍵,「大部分沒錢重新裝潢」、「就是輸在鮮食」、「整個擺設都有問題 然後都有怪味」、「新產品太少 超商就是一直吃新鮮感」、「食物難吃啊 愈難吃愈沒人去」、「對萊爾富的熟食區完全沒有購買意願」、「附近的OK已經放棄整理貨物都直接堆疊在走道 完全不想管XD」、「我去過的萊爾富和OK就很像是整齊一點的柑仔店」、「OK就是會開發票的雜貨店」、「冰箱味 之前還有吃OK便當 吃到拉肚子」。

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▲網友紛紛點出空氣、整齊度、店面設計與產品新鮮感就是略輸的關鍵。(圖/翻攝自PTT)

甚至還有網友表示,萊爾富與OK的店員很多都是8+9,常常窩在櫃台裡玩手遊,結帳也要理不理,態度不是很好。不過就有人跳出來緩頰,萊爾富及OK還是有優點:「萊爾富繳ETC不用手續費,支持」、「萊爾富的冷凍鍋貼煎餃很好吃」、「萊爾富的集點商品比其他家有質感,讓人有想集點衝動,不過跟OK真的是需要改善空氣問題,不然很多商品是很棒的」、「OK的炸雞好吃」。

https://www.setn.com/News.aspx?NewsID=646121&from=y

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當我們專注在找出和消除員工的弱點時,往往未能發掘和利用他們的長處—擅長做的事。
事實上,這才是經理人的第一職責。

論屬於什麼組織,大多數經理人都有時間管理的問題。不論經理人工作時間多長、多賣力,他們最常發出的抱怨便是時間不夠,做更多和更賣力顯然不是這個問題的解決之道。唯一有效的解決方法正是專注原則。

理由非常簡單,也經常被忽略:經理人所說的時間,似乎只是指自身的時間,但經理利用時間的方式常遭其他人破壞,70 ∼ 80%的時間不屬於自己,而是別人:顧客、上司、部屬同事、祕書、財務分析師,以及比重愈來愈高的媒體,大概只剩20 ∼ 30%的時間可用於自己的工作。

但是,就算每天投入18 小時於工作上,也無法用20 ∼30%的時間來完成許多工作。因此,他們更應該專注於重要事務上。這是知易行難之事,在試圖決定應該專注於哪些事務的過程中,將會一再犯錯。儘管如此,若想達成成果,就得下定決心辨識專注領域。畢竟,你會選擇最終一事無成,還是雖仍有許多未完成事項,但至少在最關鍵事項你已取得重要進展?

心理學家喬治.米勒對人們能夠同時掌控的事項數量進行研究,他把研究發現發表成文章「神奇數字:七加減二」。標題本身就是米勒的研究結論:一個人在每單位時間內,能夠執行、維持監視,並且某種程度上有所掌控的事項數量大約就是七加減二(亦即五∼九件事項)。超出此數量,就只能一件件地按順序執行,亦即在處理完第一件事後,才處理第二件。

我的建議是,我們應該使自己適應七減二,而不是七加二,有時甚至得處理更少數量的事。我認識的經理人當中,有人每單位時間內只能處理一件事務,仍然是非常成功的經理人。

專注原則的第二個重要應用例子是「目標管理」。大概所有組織都已或多或少地研究過這個管理方法,遺憾的是,成功應用目標管理的組織並不多,為什麼?最重要的原因是,人們承擔太多不同的事務。

每當我必須在組織中介紹目標管理時,我都會先進行一項簡短練習,要求在場者寫下所有希望在來年完成的事,請他們在一小時內完成。無一例外地,結果皆相同,一小時後,十個人中有八個人繳了密密麻麻的兩頁、三頁,甚至四頁;十個人中只有兩個人繳回只列出兩、三項的半頁。可以很確定的是,這些人是真正的專業人士,他們所寫的是真正重要的事項。

當然,第一群人所列出的密密麻麻事項中也有重要事項,但被包含在一大堆瑣事當中。在未來的一年裡,一旦陷入日常事務的忙亂之中時,將看不到優先順序,因為瑣碎事務分散了他們的注意力。最終,兩組人都在賣力工作,但第一組人只是工作,第二組人還能展現工作成果。可以說,目標管理的成功與效能取決於專注少數事項的原則。

利用既有長處

這裡強調的是既有長處,不是那些經由培養而建立的長處;重點在於利用長處,而不是消除弱點。要特別強調這點的原因在於,大多數經理人,尤其是人事領域的專家,關心的重點恰與這個原則相反:著重發展新的東西,而不是利用現有的;著重消除弱點,而不是利用既有長處。

我認為,我所談的所有原則都同等重要,但若只能擇一的話,我可能會選擇這項,因為這是最常被漠視的,後果相當嚴重。對於一切跟人有關的議題—人員的挑選與訓練、職務設計和人才招募、績效評量和潛力分析等,此項原則有深遠的含義與關聯。

矯正弱點

在和經理人交談時,我會詢問他們:「跟我談談你的部屬吧。你擁有怎樣的部屬?你的同事和上司如何?」這樣的問題好比把水閘門打開,這些經理人會滔滔不絕地談論部屬、同事、上司的缺點和弱點、他們做不到的事等等。

很奇怪地,人類的大腦,尤其是我們的認知,似乎總是著重負面的或破壞性的東西。缺點似乎最能在我們的知覺意識中留下鮮明印象,因為缺點會導致問題,需要解決方法,需要花工夫。眾所周知,人類的認知是有選擇性的。通常大腦會選擇注意他人的弱點和缺點。

當我們在觀察他人時,若牢記注重長處的原則,幾乎都會得出以下的結論:凡人皆有長處。就算那些最不能幹的人也一樣,儘管長處不多,至少會有一項。此外,我們也發現就算是最能幹、最能展現顛峰績效的人,也免不了會有一些弱點。然而,若我們總是聚焦於弱點上,並且竭盡可能地設法欲去之而後快,則將導致一場悲劇。

讓員工的長處和工作相搭配

然而,更重要的是,當我們專注在找出和消除員工的弱點時,往往未能發掘和利用他們的長處—擅長做的事。事實上,這才是經理人的第一職責,其次則是盡可能把工作設計得能和他們的長處相輔相成。

重視且善用長處的目的在於:把員工布署於他們已經嫻熟的領域。我們發現,高效能的優秀經理人都是這麼做,反倒不太關切員工的弱點。不僅是因為知道無法運用人的弱點成就什麼,也懷疑自己根本無法改變這些弱點。這些經理人把時間精力花在尋找員工的既有長處,並且以能夠運用這些長處的方式設計安排恰當的職務和工作。

我們經常在訓練課程和實務聽到「適應」和「彈性變通」這樣的字眼。事實上,適應的擔子通常落在員工身上,組織總是期望並要求員工改變,而不是改變組織本身。絕大多數經理人一聽到要修改組織時,意願就會顯著降低,接著紛紛搬出教條的組織理論做為藉口,例如「組織的調整修改必須和人的改變區分開來」之類的。

無可否認地,落實善用長處的原則並不容易,卻非常有效益。在大多數情況下,致力於實行此原則的努力並不會完全成功,但只要能夠在「使職務和長處相輔相成」上達成某種程度的協調,必定能收立竿見影的效果。

然而,當員工的職務和長處相互幫襯時,確實能使人展現最佳績效。反之,員工絕對不可能在弱點領域有最好表現。

其次,更重要的是,亦即經理人再也不需要處理「激勵」的問題,也因此不需為此尋找解決方案,此問題自然而然消失。原因是,員工在擅長的領域做事,根本不需要被激勵。反之,處在弱點領域的人,無論如何也不可能產生良好效能。附加效果是,此舉也能解決「監工」所引發的問題和指責:在人們擅長的領域,要求他們有更好的表現,這無可厚非,但若要人們在不擅長的領域表現更好,則是不人道的要求了。

管理的本質,天下雜誌出版

(本文摘自佛瑞蒙德‧馬利克Fredmund Malik著《管理的本質》,天下雜誌提供)


延伸閱讀
別再迷信 SOP不是萬靈丹
混亂的中程 解雇不適任員工
主管何時該親上火線?
你準備好了嗎?一人公司崛起

 

https://ctee.com.tw/bookstore/selection/181103.html

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2019-11-18 09:30

珍珠奶茶在日本大行其道,台商日出茶太的東京新店,竟要排隊近2小時才能買到一杯珍奶(圖片來源:日本女演員dela神田風音個人推特)

珍珠奶茶在日本大行其道,台商日出茶太的東京新店,竟要排隊近2小時才能買到一杯珍奶(圖片來源:日本女演員dela神田風音個人推特)

編按:被譽為「最受歡迎的日本社會學家」的岩本茂樹近日來台灣宣傳新書《鍛鍊思考力的社會學讀本》,並接受《風傳媒》專訪,與台灣讀者分享,社會學不是這麼嚴肅的學問,人生的疑難雜症都與社會學處處相關。

「今年6月,我走在大學校園內,很震驚地看到小型卡車載著整車珍珠奶茶進到校園,不管是教授還是學生都為此大排長龍,」日本神戶學院現代社會學教授岩本茂樹描述親眼所見的「珍珠奶茶熱潮」,表示至今仍覺得不可思議,「只要談到珍奶,就會吸引一堆人群,這現象可以用社會學來解釋。」


珍珠奶茶在日本年輕女生之間的人氣大增,其日文是「タピオカ(珍珠)ミルクティー(奶茶)」,因為太過熱門而簡化甚至動詞化,現在「タピオカ」可直接稱為珍珠奶茶,「タピる」這一入圍今年流行語大賞的新動詞則意指「喝珍珠奶茶」。「我朋友的女兒把居酒屋收掉,改賣珍奶,現在已經開第3家分店了,讓我不禁思考,要不要改行去賣手搖杯,」岩本開玩笑說道。

 

被譽為「最受歡迎的日本社會學家」岩本茂樹來台宣傳新書《鍛鍊思考力的社會學讀本》。(蔡娪嫣攝)
被譽為「最受歡迎的日本社會學家」岩本茂樹來台宣傳新書《鍛鍊思考力的社會學讀本》。(蔡娪嫣攝)
搭上炫耀風潮的時尚流行物──「珍珠奶茶」

「能從社會學角度洞悉這潮流是怎麼一回事,」岩本瞇起眼睛,故作神祕地說,「我們人會隨著一個物品的名字或記號,而起舞、瘋狂。LV包包的品質不一定是最好的,它的價值在於L、V兩個字母。一杯珍奶貴達上千日元,在日本卻能引起風潮,也是因為它的名字『タピオカ』,以及隨之附加的『時尚感』,並不在於它的品質。」

岩本表示,珍珠奶茶並不是黃金、鑽石,也不是成本非常昂貴的產品,它的價值來自於「無中生有」,「就像灰姑娘公主的城堡本來不存在於世界上,可是當迪士尼建出城堡,別人看到,就會覺得公主住在裡面。」至於為什麼珍珠奶茶特別受到日本女性族群喜愛,他解答,因為年輕女性流行使用社群媒體Instagram,買珍珠奶茶來拍美照,成為一種時尚的炫耀方式。


日本社會的社群媒體使用習慣不同於台灣,臉書(Facebook)在日本像是「網路版的名片」,年輕人大多利用臉書談論公事,不會在個人頁面分享私生活;推特(Twitter)由於具有高度匿名性,是個人吐槽生活煩心事的天地;至於Instagram則是分享私生活美照的應用程式,流行語「インスタ映え」意思就是,為得到很多讚數而拍的照片,多半是拍美景、美食。

岩本說,人們喝珍珠奶茶並不是真的要解渴、吃富有嚼勁的珍珠,更新Instagram也不是單純想記錄生活,而是為了追求行為本質以外的目的,可能是為了向追蹤者炫耀,也可能是想要跟上潮流。

為什麼日本人要做珍珠創意料理?

他簡述了日本「珍珠」的歷史,「タピオカ」原意是樹薯粉,江戶時代的醫學書籍列載為「答必膃加」(タピオカ),明治時代演變為高級食材,大正時代被列進食譜,戰爭時期則代替米糧成為士兵果腹的主食,「在我們這個時代又衍生出了新的價值,這點非常有趣」。

 
日本市面上出現各種以珍珠為發想的創意料理,包含珍珠麻婆豆腐、珍珠壽司、珍珠拉麵、珍珠啤酒,就連《朝日新聞》都曾報導此一現象,直呼「日本人的主食從米變為珍珠了嗎?」。岩本解釋道:「根據我的觀察,這些料理會加上珍珠,也可能是因為聽起來很有價值,只要添上『タピオカ』,任何平凡無奇的東西都會產生吸引人的魔法。」

 

珍珠奶茶炊飯。(圖/SORANEWS24)
珍珠奶茶炊飯。(圖/SORANEWS24)

先前有日本媒體報導稱,珍珠奶茶在日本是年輕人的專利,40歲以上的「歐吉桑」都不太好意思踏入女孩們的潮流聖地──珍珠奶茶店,岩本說:「我不喜歡吃甜食,所以沒有跟風喝過珍珠奶茶,根據我自己的調查,大叔不敢買珍奶的狀況沒有那麼誇張,但是購買者性別比例的差距還是存在。」(相關報導:「他在虛無的空話中,添加很多夢想與希望」日本高人氣社會學家岩本茂樹解析民粹政治、世代分裂更多文章

 
至於珍珠奶茶什麼時候會在日本退燒?岩本回答:「可能是因為現在入秋了,學校人手一杯珍珠奶茶的盛況稍微消退,但我認為這個風潮還會再流行幾年,等到社會發現另一個新的東西,就會再一窩峰地去做嘗試。上一個在日本爆紅的台灣產品是綿綿冰,到現在還是很多人排隊。」

 

https://www.storm.mg/article/1954700

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第一家快時尚神話破滅 搖搖欲墜的Forever 21王國

實體店越開越多、占地面積越來越廣,Forever 21看似一切都在蓬勃發展的軌道上,為何這座龐大的快時尚王國會突然急轉直下,不得不走向破產保護之路?

文/胡林 圖片提供/達志影像、東方IC

曾經風靡一時的連鎖服飾店Forever 21於9月29日聲請破產保護,在快時尚界激起不小漣漪,它何以淪落至此?有人認為它是零售業過度擴張和激烈競爭這個大趨勢下的犧牲者,也有人歸咎於公司本身展店過快、商品太複雜,以及店面龐大導致租金太高。這些原因可能都對,但商業模式過時、誤判潮流,也許才是這位快時尚大咖步上倒閉之路的真正元凶。

快時尚的美國夢

Forever 21曾是美國成長最快的快時尚零售商之一,在快時尚界躋身列強之林,鼎盛時期一度創造了44億美元營收,並使一文不名的韓裔創辦人搖身變成億萬富豪,Forever 21崛起的故事,確實是不折不扣的「美國夢」。1981年,張金淑(Jin Sook Chang)和張道元(Do Won Chang)夫婦從南韓舉家遷至美國洛杉磯,他們當時身無分文,也沒有大學文憑,只會說一點英語。為了餬口,張金淑擔任美髮師,而張道元擔任大門守衛,也曾在加油站及咖啡店內打工。

直到有一天,張道元突然注意到「開名貴汽車的人都從事服飾業」,3年後,這對夫婦存了1萬1,000美元,開了一家占地900平方呎、名為Fashion 21的服飾店。這對夫婦利用批發商清倉的機會,以折扣價購買商品。他們的策略奏效,這家店第一年的銷售額就達70萬美元。

起初,Fashion 21只在洛杉磯的韓國社區受歡迎,但張姓夫婦利用其成功,每6個月就開一家店面,同時擴大公司的客群,他們後來將公司名稱改為Forever 21,強調主要訴求對象是「想要時髦、新鮮、以及心理年輕的人」。成功的關鍵很簡單:以低價出售時髦的服裝來培養大量的追隨者。

當時Forever 21很能掌握年輕消費者的心理,而且劍及履及推出他們想要的平價商品。後來,張金淑每天要批准逾400個設計樣式,這意味著可以在潮流出現時馬上賣商品,即使其中許多設計令Forever 21惹上侵權麻煩。在急速擴張下,Forever 21成為美國商場最大承租戶之一,在全美擁有500多個據點,銷售也在2015年觸頂,營業額達44億美元。張姓夫婦因而成為全美最富有的夫妻檔,同年3月兩人的身價淨值合計約59億美元。

積極擴店的危機

但積極擴張也種下了衰敗的禍因。Forever 21最初受歡迎的原因之一是憑藉快時尚模式,即使產品都是大規模生產,但店內只銷售精選過的限時樣式,仍令消費者覺得有獨特感。然而,隨著該公司致力於擴張規模,商品的風格與樣式越來越千篇一律與落入俗套,開始失去核心顧客,另一方面,H&M和Zara等競爭者也在此時崛起。

Forever 21不再領導流行,也不再是業界中「最快」,Fashion Nova等網路品牌快速推出由名人和網紅帶起的風格。而且隨著電子商務的蓬勃發展,像Forever 21這樣的傳統零售業者一直在努力適應不斷改變的消費者行為。根據2019年3月的一項調查,千禧世代在網上購物的金額占其總消費額的60%,這個世代較喜歡在線上購物,而不是去實體店。

當購物者的趨勢開始轉向小商店模式時,Forever 21則反其道而行,一直到2016年還在繼續開設新店,不僅在全球(包含美國)擁有815家門市,還擴大了實體店面的面積,在多個樓層設立男裝、童裝和家庭用品區。擴大門市面積可能有助於解釋為什麼Forever 21的銷售額在2018年估計下降了20%至25%。

Forever 21商店的平均規模為3萬8,000平方呎,而最大的則有16萬2,000平方呎。根據市場行情,每平方呎的租金平均為6.5美元,因此,面積3萬8,000平方呎的展場租金約為24萬7,000美元,16萬2,000平方呎的租金為105萬3,000美元。按租金計算,Forever 21已是購物中心的業主西蒙房地產集團(Simon Property Group)的第7大承租戶。

零售業的終局之戰?

哥倫比亞大學商學院副教授柯恩(Mark A. Cohen)說:「在太多日益羸弱的購物中心裡有太多的商店,這些商店的規模越來越大,超出了Forever 21的生產管理能力。」他說:「利用過剩的廉價超大房地產,導致他們開始販售幾乎不具特色的商品類別。」市場研究公司Mintel零售和電子商務高級分析師戴沙瓦(Alexis DeSalva)表示:「擴張過多且太快(主要是門市據點),造成了Forever 21的問題。」

Forever 21已開始縮減店面規模,計畫關閉亞洲和歐洲的大部分門市並將美國500多家門店收掉其中178家。大規模關店也加劇了已被稱為「零售業大滅絕」的現象。瑞士銀行指出,零售業已經關閉了全美15,000多家店面,並且可能還會關閉75,000多家門市。

聲請破產保護不表示Forever 21要結束營業,而是給該公司時間重整與捲土重來。該公司正在關閉最不賺錢的店面並嘗試重塑其品牌形象,房地產很可能成為重整的重點。然而,在平價網際網路流行服飾及快時尚的殺戮戰場裡,這樣做可能還不夠,Forever 21還須了解造成其隕落的其他原因。

原因1侵權疑慮

根據社群媒體分析網站Sprout Social的報告,9成的客戶不會向缺乏透明度的品牌購買商品,這非常不利於Forever 21,因為該公司多年來接連捲入商標和版權侵權的訴訟。無論是知名的大品牌設計師或是小型的獨立品牌,Forever 21都提供仿製的版本供客戶購買。古馳(Gucci)、愛迪達(Adidas)和彪馬(Puma)只是幾家嘗試將Forever 21告上法院的品牌大廠,流行歌手亞莉安娜(Ariana Grande)更已提告該公司涉嫌「竊取」她的肖象和形象。

原因2與線上新對手的競爭

Forever 21可能以其快轉式複製見稱,但在快時尚界並非僅此一家別無分號。H&M和Zara等競爭對手也在爭奪同一客群,這類消費者希望以能負擔得起的或低成本價格買到時髦服裝。asos和Pretty Little Thing等倫敦知名電商品牌也透過與名人合作大發利市。

Fashion Nova等線上快時尚新對手的出現也威脅到Forever 21,這家公司可在不到24小時內大量生產重複的設計,令Forever 21吃足苦頭。事實上,除Fashion Nova外,在過去10年間許多純線上時尚零售商如雨後春筍般湧現,包括Nasty Gal和英國Boo Hoo。由於沒有實體店的成本壓力,他們也有能力從事大量銷售。這些網站還會在其網站上列出一個專區,說明服飾工廠的勞動條件及其環保措施的行為準則。例如:線上時尚網站asos表示,今年將禁止使用綿羊毛、山羊毛、羽毛、羽絨、骨角和貝殼。

原因3更愛環保的消費者

近年來有越來越多消費群關心環保,希望儘量減少纖維廢棄物、或是不支持提供惡劣勞動條件的產業。購物者已沒那麼喜歡快時尚連鎖店,並且優先考慮推廣具有社會意識形象的品牌。年輕的消費者也在尋找像Allbirds和Everlane這類數位服飾零售商,它們不是快時尚網站,但提供了友善環境的極簡時尚,迫使包括快時尚連鎖店在內的許多傳統零售商開發由回收材料製成的產品,或改變其製造流程。

像是H&M就表示,在2020年前,該公司將轉以更永續方式採購棉花,這意味著可回收再利用、有機採購,或是透過世界上最大的棉花可持續性計畫「良好的棉花倡議」(Better Cotton Initiative)採購。今年,H&M還在其網站上開設了一個新專區,詳細介紹產品的產地、供應商、工廠的名稱和地址,以及僱用的工人數量。

原因4款式不夠聚焦

大多數Forever 21門市提供各種選擇,旗下有XXI Forever、For Love 21和Heritage 1981等其他產品線,混合了各種款式,多到令消費者受不了,又與購物者現在嚮往的極簡主義相衝突。

這家連鎖商店還銷售價格低廉但缺乏耐用性的家居裝飾、科技配件和化妝品系列。Forever 21的姊妹品牌Riley Rose銷售第三方美容產品,但業績未如公司預期般起飛。甚至頂級美容零售商Ulta都在為瞬息萬變的市場而苦苦掙扎,因為護膚品比化妝更有價值。

儘管如此,快時尚未死,只是正在改造。例如:H&M正透過提供更環保的時尚來自我改造,同時也將某些製造過程數位化。而英國聯合食品公司(Associated British Foods)旗下、總部位於愛爾蘭的Primark,於2015年在美國開設了第1家分店。如今,這家時尚連鎖店在美國有9家分店,銷售10美元的牛仔褲和4美元的T恤,目前經營狀況良好,並在上個月宣佈大幅擴張其永續棉花計畫。

AlixPartners LLP零售業務執行董事雷平斯基(Sonia Lapinsky)表示,零售商的成功並不僅僅取決於速度。她說:「他們需要提供正確的產品、適當的產品來源,以及維持永續性。」

【完整內容請見《能力雜誌》2019年11月號,非經同意不得轉載、刊登】

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