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2020-10-21 18:06聯合報 記者曹悅華/台北即時報導
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華航、長榮示意圖。聯合報系資料照
華航、長榮示意圖。聯合報系資料照
 

 

國泰航空今天宣布裁員8500人,旗下港龍航空甚至走入歷史,對比國泰慘狀,中華航空則是宣布十一月起增加香港航線航班,每周北、中、南共12班往返。對此,航空界跟學者說,除了國泰規模太大不堪人力虧損,「貨運量」也是關鍵。

航空界人士說,國泰大裁員、港龍會收,最大問題出在規模太大,貨運又撐不起全公司。目前亞洲貨運量數一數二航空公司除了華航就是大韓航空跟韓亞航空。

該人士說,今年8月華航和長榮美國線載客率不到兩成,國泰應該也是差不多慘況,「錢再怎麼多都會燒完」,大航空公司固定資產很大,每個月要付的錢就是那麼多,沒有航線飛但飛機依然停在那,租機公司不可能同意退租,就跟房子簽約了不會輕易退掉一樣,「一定要止血不能讓血流乾」,所以裁員就成為維持現金流不得已的辦法。

至於為何華航還可以增班香港,另名業界人士說,「可能是希望飛機可以動一動」。香港相對其他航點近,成本相對較小,讓飛機維持運作也有助於機師維持證照使用,畢竟若要重考也是個成本。

「航空界的災難才正要開始。」長榮大學航空管理系教授黃泰林說,根據國際航空運輸協會預測,2024年才有可能回到2019年航空業的水準,復甦程度跟速度更是未知,一般業者沒辦法撐那麼久,自然就會收掉。

黃泰林說,航空公司要撐過疫情必須節省成本跟擴大貨運收入,以華航來說,擁有全世界最大波音七四七貨機機隊,長榮貨運運量也很有水準,但國泰並無專注貨運,主要是載商務客,營運重點項目不一樣,才會導致今天面臨裁員。

成功大學交管系教授戴佐敏也說,台灣航空業因應良好,跟華航有貨運機隊、長榮以客艙載貨有關,相信等疫苗出來,航空業慘況會慢慢緩解。

戴佐敏說,國泰今天狀況很正常,運量已經這麼小了,沒有收入,現金流量就出問題,必須縮減開銷,進而砍班砍人,重新談勞動條件。其中機師跟空服員直接跟運量相關,可預期是這波裁員中最大的受害者。

https://money.udn.com/money/story/5612/4953160?from=ednappsharing

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2020-10-21 20:13經濟日報 記者嚴雅芳/台北報導

全聯目前販售的葡萄酒品項將近220款。圖/全聯提供
全聯目前販售的葡萄酒品項將近220款。圖/全聯提供

「五年前我們只是台啤第五大通路,就連美廉社都賣贏我們,當時覺得很丟臉阿!」全聯發言人、行銷部協理劉鴻徵笑說。

全聯的門店坪數與整體店數都在美廉社之上,五年前台啤的銷量卻狠狠被甩在後頭,不過,僅憑著一個動作,全聯近年不僅啤酒銷售直線上升,去年更躍升為台啤的最大銷售通路。(延伸閱讀:全聯成台啤最大零售通路 葡萄酒今年業績也成長25%

全聯過去將啤酒置放在架上,看好消費者到超市大量採購的需求,一箱箱啤酒就堆放在貨架。不過,在台灣,啤酒長年都是超商的擅場,尤其每年超商舉辦的國際啤酒節,集結多國精釀啤酒,業績年年衝高。

不過,到日本考察時,全聯卻發現,在日本,超市才是啤酒的主要通路,銷量勝過超商。劉鴻徵說,日本很特別,啤酒都是老婆買給老公喝的,而且日本女生喝酒的比率也比較高,很多是夫妻共飲,在日本超市常常可以看到買啤酒送菜瓜布、保鮮膜,因為它瞄準的是女性、婆婆媽媽這群採購客群。

全聯今年持續聚焦「紅金」商機,為迎接年底各大歡聚派對節日到來,自10月16日起推...
全聯今年持續聚焦「紅金」商機,為迎接年底各大歡聚派對節日到來,自10月16日起推出擁有500年歷史的德國「Spiegelau」頂級工藝酒杯點換購活動。 全聯/提供
 

全聯雖然沒有推出買啤酒送菜瓜布活動,但日本市場的現象還是給了台灣全聯不少啟發,那就是啤酒不見得超商有優勢,超市啤酒也可能賣贏超商。

劉鴻徵說,超市賣啤酒的優勢來自價格,因為超市比便利店便宜,而且日本超市空間比較大,可以陳列的酒款比較多,譬如會有一些地域性的啤酒或是精釀,加上都是以箱購為主,一次的量都比較大,所以銷量比便利店來的高。

全聯過去啤酒銷量一直無法衝上來,主要是忽略買啤酒的消費者,很多都是衝動性購買,尤其在炎熱的夏季,冰箱裡的冰啤酒和貨架上的常溫啤酒,對消費者的誘惑力有著天壤之別。所以五年前,全聯開始把啤酒放進冰箱,果然銷售開始一路長紅。

除了衝動性購買的冰啤酒帶動了銷量,一些小吃、小型餐館來全聯箱購啤酒的比率也增加了,推升啤酒業績。

劉鴻徵說,全聯一年酒品營收約60億元,近年酒類銷售以啤酒為主,去年啤酒占比將近60%,其中台啤銷售力道最強,近三年來都占了啤酒業績約6成左右。而去年全聯台啤的銷量也正式越過超商,成為最大銷售通路。

不過,全聯的目標當然不僅在台啤,而是希望在整體啤酒銷售上,要追過超商。劉鴻徵笑言,老闆已經下達命令,一定要超越對手,但目前看起來還要一段時間來培養客群。

他坦言,全聯目前啤酒的變化性還沒有便利店那麼豐富,超商在啤酒節時會進很多國外的啤酒,加上進口啤酒單價高,容易衝高整體銷售。所以全聯也開始引進愈來愈多國外的品牌,但還是受限於冰箱門的門數,有些國外品牌若是放在常溫,銷售就不如便利店賣得好。

除了啤酒,葡萄酒也是全聯近年酒類產品的成長動能。劉鴻徵說,紅酒今年成長25%,比去年又更好,可能是因為今年消費者在家煮的機會比較多,帶動紅酒成長今年比過去五年成長都高。

對全聯而言,銷售啤酒的主要對手是超商,紅酒的主要對手是量販店。劉鴻徵說,以紅酒來看,全聯的貨架數沒有像量販店這麼多,種類可能沒有那麼多,消費者客層也不大一樣,全聯中南部的店比較多,消費者習性不大一樣。但隨著全聯都會型的店愈來愈多的時候,近年紅酒的銷量也慢慢起來。

全聯的紅酒價格是以300至400元為主,但其實紅酒主力價格帶在700至900之間,全聯也嘗試慢慢向這個價格帶靠攏,只是客人需要培養,先從入門款導入,目前全聯葡萄酒的品項約220種,但每家店進的酒款都不大一樣,這五年大概就增加70幾款。

以前全聯紅酒貨架數沒那麼多,現在多數門市皆配給葡萄酒三台貨架,一台紅酒、一台白酒、一台紅白酒各半。相較於好市多葡萄酒的價格大概單支單價鎖定在1000元以上,切入較高端的市場,全聯則是鎖定在平民化的紅酒市場,近年紅酒銷售也轉趨積極。

全聯打出「不要再用馬克杯喝紅酒」,希望提升消費者品酒文化,搭配近期推出德國「Spiegelau」頂級工藝酒杯點換購,去年並開始針對消費者做品酒活動,採限定邀請,鎖定貢獻度高的會員,要推升酒品業績更上層樓。

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2020-09-30 18:39天下雜誌 編譯 張毓思
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圖片來源:Shutterstock
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特斯拉的股價卻在今年6月狠甩豐田,小小的特斯拉居然成為全球市值第一的車廠。專家指出,豐田最大的致命傷其實不是技術,而是這個….

在2019年,豐田賣出將近1000萬輛車,而特斯拉則只賣出了約36.7萬輛車。

然而特斯拉的股價卻在今年6月狠甩豐田,小小的特斯拉居然成為全球市值第一的車廠,股價甚至是超越通用、福特與克萊斯勒的加總。

小小的特斯拉憑什麼獲得市場的大力支持?而豐田這個汽車大廠又為什麼會遭到後起之秀超越呢?

旅日記者與作家皮克(William Pesek)在《日經》上指出,特斯拉已然大勝,

而豐田最大的致命傷,其實是日本的企業文化。

小小特斯拉怎麼贏豐田?

《日經》報導描述,當日本一家汽車大廠的工程師拆開一台特斯拉的時候,他驚呼,「這個我們做不到。」

在特斯拉裡面,是一個客製化的260平方毫米的人工智慧晶片。這是特斯拉自己開發的晶片,並且再搭上專門為汽車硬體設計的軟體配件。

「技術是特斯拉自駕能力的關鍵,」皮克指出,特斯拉的軟體才是這家企業的價值所在。特斯拉賣的不是汽車,而是一個像iPhone一樣的軟體生態圈。

業界專家評估,汽車產業要能夠生產出擁有相等能力的電子平台,最快也要到2025年。這代表特斯拉的技術,領先對手將近6年。

《Forbes》指出,特斯拉的股價超越豐田,是市場對汽車產業傳達了強而有力的訊息:

汽車產業的未來就是可再生能源與電動汽車。

豐田追不上?專家:日本企業文化是致命傷

然而資源雄厚的豐田,難道已經沒有反擊特斯拉的機會了嗎?

其實當日本工程師說出「我們做不到」的時候,他指的並不是特斯拉的技術追不上,而是日本的汽車產業不太可能放棄多年來經營的全球供應鏈。

「豐田擁有龐大的資源與人才,他們願意的話,2025年就可以追上特斯拉,」皮克說,「比起創新,日本車廠更重視的是傳承。」

皮克指出,日本的企業被自身文化所桎梏。日本大車廠對自己所培植的供應鏈廠商感到責任感,所以會選擇繼續使用這些,在特斯拉中已經找不到的零件。

這些曾經幫助日本汽車產業稱霸全球市場的供應鏈,反而成為了它們無法創新求變的阻力。

「相反地,特斯拉完全沒有這些包袱,」《日經》形容,「特斯拉不委外,掌握了從軟體到電動車系統的技術。如果特斯拉的策略成功了,所有的競爭者都必須追上。」

而這代表的將是,對原本汽車產業鏈的徹底顛覆。

(資料來源:日經, Forbes)

※本文由天下雜誌授權報導,未經同意禁止轉載

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(來源:統一超提供)
撰文者:陳承璋
商周頭條 2019.06.11  159,255

6月10日,統一超商宣布要進軍精品咖啡市場,估計今年底前,全台一千間店鋪都會飄起精品咖啡香,咖啡一杯要價80元,只差5塊錢,就能買星巴克的美式咖啡。

統一超估計花費高達12億元,要在今年汰換掉老舊咖啡機,這數字,是去年整年淨利的一成,也是CITY CAFÉ史上最大手筆的投資。此時出手,訂出跟星巴克這麼相近的價格區間,它是看到了什麼?憑什麼認為消費者會埋單?

打不贏行銷戰,全家靠一杯60元咖啡逆襲

 

「這肯定是他們與全家的事啊!」一家知名連鎖咖啡店董事長聽聞統一超賣精品咖啡直言,業界推測,統一此時出手,是因為這兩家超商的咖啡戰爭正出現轉捩點。

2007年,統一超請桂綸鎂代言,並每年撒大筆行銷預算打造「整個城市都是我的咖啡館」的品牌形象。自此,咖啡銷量每年平均成長一成,短短10年咖啡營業額就達百億元,甚至超越台灣星巴克一年營收。成為超商老二的全家,長期無法突破的「桂綸鎂障礙」。

「老大資源多,要玩廣告戰真的玩不起,」一名通路業者觀察。2017年,全家終於看到轉機:高價咖啡。

全家當時觀察,店內拿鐵與黑咖啡的比例逐漸有了改變。5年前,拿鐵與黑咖啡本來是8:2,到了3年前竟變成6:4。拿鐵是咖啡的入門首選,黑咖啡比例的提升,代表著咖啡市場成熟,當喝咖啡的人越多,消費者對高品質咖啡需求就會提升。

全家打不贏行銷戰,決定順應成熟的咖啡市場推出單品咖啡,主打專業形象,價格幾乎漲一倍,小杯要價60元,打破超商平價咖啡的天花板。一年半的時間,其單品咖啡年銷售已賣破一千萬杯,貢獻全家咖啡近4億元的業績。

較為高價的單品咖啡,發揮了定錨效應(Anchoring Effect,指人們對於事物的第一印象或先前記憶,會影響往後對於資訊的判斷),重新在消費者心中產生新的定錨點,進而展現品牌差異化,營造出不同於統一超平價咖啡的顧客體驗,讓消費者有了全家咖啡較高品質的印象。這一步,帶動全家整體咖啡銷售,連續兩年都成長一成,去年達新台幣38億元。

差異化建立成功,加上咖啡是嗜好性飲料,很容易養成消費習慣。全家在同時間又透過App推出大量購買咖啡,讓「買多更便宜」的預售功能形成正向循環,圈出更多死忠客戶。

「單品咖啡雖然較貴,但加上預售功能,更容易累積一群死忠粉絲,」全家公共事務暨品牌溝通室部長林翠娟分析。去年,全家咖啡的總業績中約11億元,相當於近3成是透過App購買的。

全家靠單品咖啡提高品牌形象,終於突破桂綸鎂魔咒,也讓統一超感受到壓力。

根據統一超所公布的咖啡銷售數字,去年整年與2017年銷售杯數都是3.2億杯。至於銷售金額,2017年統一超行銷協理謝蓮塘在記者會上對外估計,全年可賣130億元,但這個數字卻在去年才達標,顯示其成長已趨緩,勢必要尋求新成長動能。

台灣人年均喝122杯,較日韓更有成長空間

這次,統一超看到後進者已經開出高價市場,也欲透過更高價位,重新定錨品牌定位,但挑戰與包袱會在於:它原本鮮明的平價咖啡印象。

不過,換個角度看,「它即便精品咖啡賣不好,也沒有什麼損失阿!」一名咖啡業界人士說。精品咖啡豆進貨量相對少,且統一的咖啡機本就需要更新汰換,風險不大,若統一精品咖啡多出5%的新營收,就可以讓咖啡營收恢復成長,又能順勢拉抬平均單價,這筆生意就非常划算。

現在,台灣咖啡市場仍急速成長,還有許多的空白地帶能夠攻占。根據農委會統計,從2017年往前5年計算,咖啡豆進口數量就增加了6成,此外,台灣每年人均飲用咖啡杯數達122杯,相較於亞洲鄰國的韓國512杯、日本360杯,還有很大的成長空間。

一名咖啡業者分析,台灣店數最多的咖啡連鎖店也才300多間,光是統一超就有5,300間,店數的優勢就足以深入到咖啡店還沒飽和的地方。這次統一超試圖把咖啡定位往上拉,也是對台灣咖啡消費者的集體實驗,測試有多少比例的台灣人願意再花出比過去多一倍的咖啡錢,走向精品咖啡之路。

超商間的戰爭,反而可能加速台灣咖啡市場升級,這應是台灣市場的特殊現象。

責任編輯:周盼儀

 

 

https://www.businessweekly.com.tw/business/blog/25972

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2020-09-25 23:39經濟日報 記者何秀玲/台北報導
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外觀面向新北快速道路。 宏匯集團/提供
外觀面向新北快速道路。 宏匯集團/提供
 

 

宏匯集團董事長許崑泰今年試營運的宏匯廣場是他在台灣首個百貨代表作,更是他拿下雙子星標案的前哨戰;試營運期間不但拿下6.3億元亮眼成績,宏匯廣場總經理更形容試營運前三日「人潮像海嘯湧進來」。(延伸閱讀:許崑泰代工起家 事業多元

其實在新莊開商場前,許多人都不看好,試營運的亮眼成績,更讓百貨同業跌破眼鏡,這也引發外界好奇,宏匯廣場試營運就能「引發人潮海嘯」的關鍵是什麼?

資深百貨人士表示,宏匯廣場光在試營運就有如此亮眼業績,有四大關鍵。

第一關鍵,宏匯廣場為新莊百貨獨霸,因新莊多年來沒有百貨商場,宏匯廣場的試營運,讓當地人「終於有地方可逛街」,不需要再去鄰近的中和或板橋百貨消費。

第二關鍵,提供多元體驗設施吸引家庭客,殺時間的好去處。陳玉寶說,宏匯廣場主要客群為31至49歲,以家庭客居多,宏匯廣場有湯姆熊、攀岩區、VR ZONE虛擬實境遊樂園、直排輪、親子手作,多元體驗設施成為年輕父母遛小孩必去之處。

第三關鍵,多家餐飲帶來聚客效應。宏匯廣場試營運期間,餐飲就占四成業績,甚至還未開幕前就有客人想來訂位,加上周邊並無美食餐廳,宏匯廣場不但有美食街,且每層都有咖啡廳的優勢,吸引回頭客。

宏匯廣場咖啡廊道 宏匯集團/提供
宏匯廣場咖啡廊道 宏匯集團/提供
 

 

陳玉寶說,試營運前三天,七樓美食街的餐廳員工「連碗都來不及洗」,連餐廳老闆都說沒見過第一天會來這麼多人。

還因進館客人太踴躍,員工忙到沒時間吃飯。為了激勵士氣,許崑泰豪氣發出100萬元現金給200位員工,等於一人5,000元現金,讓員工放心衝業績。

第四關鍵是名品,宏匯廣場一樓部分除了COACH外,POLO RALPH LAUREN與MICHAEL KORS兩家名品都於8月加入名品陣容;由於周邊有不少高級住宅,也讓新莊貴婦前來朝聖,她們終於不需進市區就能買。

陳玉寶透露,POLO RALPH LAUREN台灣主管十分訝異新莊人消費力,平均客單價達1,000美元(約新台幣3萬元),此消費力在都會區百貨才看得到。

此外,宏匯廣場試營運還帶動新莊周邊房價,不但從四字頭漲到五字頭,住房率更從三成拉到七成;不只如此,機捷A4新莊副都心站的進出,更是增加兩倍載量,都可看出試營運帶來驚人的周邊連動效應。

https://money.udn.com/money/story/12989/4889175?from=ednappsharing

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股東會當天,羅智先穿著統一超吉祥物「Open小將」的可愛T恤出席並親自主持。但聊起未來營運,他態度偏向保守,多次直言:「看不懂下半年景氣」、「現在情勢都這樣了,還能怎樣?」 (攝影者:蔡茹涵)
撰文者:蔡茹涵
商周頭條 2020.06.19  107,773

自超商雙雄先後發布第一季財報,出現罕見的「統一超獲利衰退,全家營收、獲利、EPS卻創歷史新高」情形以來,外界無不好奇:為何超商老大、老二竟出現兩樣情?向來低調的統一超董事長羅智先,又會如何解讀這樣的數字表現?

在6月17日的統一超股東會中,羅智先終於露面。面對媒體詢問營運狀況,他接連拋出「下半年景氣,實在是看不懂」、「疫情是突發天災,多久恢復要看老天爺的意思」等句子,態度明顯比過去保守許多。他也多次強調,由於菲律賓7-Eleven受到當地政府封城管制,高達9成的門市無法正常營運,相當辛苦,但台灣7-Eleven營運仍然穩健。

截至5月底,菲律賓7-Eleven的展店數已達台灣總店數一半,「小金雞」停擺導致影響營收獲利,並不令人意外。但我們其實更在意,台灣小七的本業狀況究竟如何?答案是——同樣衰退!

第一季獲利:全家增24.1%、小七卻減7.3%

攤開統一超第一季財報中的各別部門損益細項,「便利商店」(此一欄目為台灣便利商店,統一超後續補充表示含乘上持股比例的轉投資事業)獲利較去年同期大減7.3%。不僅如此,年報數字也呈現衰退,便利商店獲利從2018年的124億,跌落至2019年的122億。

相較之下,全家第一季財報中的便利商店損益,竟較去年同期大幅成長24.1%。年報數字也呈現成長,由2018年的16.1億,躍升至2019年的18.3億。

儘管兩家業者的絕對數字仍有一段距離,但眼見老二成長、老大衰退,我們忍不住要問:長年位居便利商店龍頭的小七,究竟是怎麼了?

 

 

大環境驟變當然是因素之一。根據未來流通研究所的「Q1台灣零售次產業營業額同期年成長率」資料顯示,自疫情爆發後,台灣零售業以百貨公司受創最深,營收年成長率-8.8%,緊接著就是書籍雜誌零售的-4.2%,便利商店倒數第三,僅小幅成長5%。換句話說,便利商店也受疫情打擊,遠距工作興起、通勤人潮銳減,只會讓他們的經營更困難。

對零售業而言,人流量X客單價=營收。當兩家業者的慘況一致,也就是進店人數都因疫情而減少,全家為何得以突圍?

「最大的差別,就在會員經營和數位布局!」一位不願具名的零售業高層分析,『數位』這件事,過去對零售業就像摸著石頭過河,做一下觀望一下,其中最積極的就是全家。這波疫情,反而讓他們歡呼收割!」

深入經營1200萬名會員,成為全家突破時間、地點限制,不碰到面也能促銷並完成購買的利器。

以4月16日當天造成網路洗版的「零確診優惠」為例。下午2點,指揮中心一宣布零確診,全家內部馬上分頭執行以下動作:優惠商品與圖片上架、系統加強測試、店鋪擔當將優惠方案傳遞給所有旗下門市。4點整,優惠在商品預售平台上線的同時,全家的臉書發文、Line推播,由全家各門市加盟主分頭管理的2千個私密Line群,也同步向熟客宣傳。4點10分,系統瞬間被蜂擁而入的消費者流量塞爆,一直到晚上10點,才逐漸恢復正常。

全家如何超車?3層次縝密數位戰法發威

這件事看似水到渠成,但其實背後藏有好幾個層次:

第一、消費者必須會使用商品預售平台。這個自2016年就開始運行的平台,靠著取代小白單的「咖啡寄杯」打響名號,從只能買咖啡,一路擴張為泡麵、鮮奶、罐頭、衛生紙等剛性需求日用品,都可以一次大量購買,再分批取貨。疫情期間,消費者急於囤貨民生用品時,該平台也發揮功效。

第二、消費者必須擁有全家會員與Fami Pay支付,且App開啟率不低唯有如此,才能在短短不到兩小時的宣傳時間內,讓大量核心會員得知這項優惠訊息,並且透過線上金流順利下單。

第三、必須對會員喜好有足夠了解,並發給正確的人正確的資訊。例如同樣推優惠,究竟該推美式還是拿鐵?文案該寫「第二杯零元」還是「買一送一」?

上述步驟說來簡單,但其實全都需要長時間的系統建置、數據投入、讓消費者養成習慣,也就是俗稱的「打地基」。唯有如此,才可能在接觸不到消費者、可擴散時間又極短的情況下,引爆話題。

全家步步進逼,數位布局落後的統一超,並非沒感受到壓力。細看其今年第一季財報,營收與毛利都較去年同期成長,最大差異在於營業費用,從178億大增至186億,進而影響了最終獲利。

營業費用為何大增?統一超回應:因超商與各轉投資企業的展店需求、店數及管銷費用增加。然而,同業們普遍認為,小七近期並無太多人事異動,最大的可能,是行銷廣告費用增加。

小七如何急追?加速外送布點、不惜促銷綁支付

「從4月初開始,統一超就進行了一連串它以前絕不可能做的促銷!」另一位零售業主管透露,小七一貫的核心策略就是「提價減促」,也就是提升價格並鞏固毛利。然而,自4月初祭出「振興優惠券」開始,買一送一、三杯咖啡100元等優惠層出不窮,而且與全家聚焦在經營會員不同,它選擇發送給所有消費者,好處是基數更龐大,但消費者的面貌也相對模糊。

5月份,它也跟進使用需綁定會員的「行動隨時取」App,祭出一連串的瘋狂優惠,例如買510杯咖啡享51折,但由於商品數量過於龐大,也帶來「是在衝業績嗎?」的業界耳語。

事實上,超商龍頭並非省油的燈。在看見對手運用電商、會員彌補不足後,也開始急起直追,不過半年多的時間,就祭出諸多改革,甚至不惜推翻自己先前的論述。

首先,它跟進全家,推出可一次大量購買再跨店取的咖啡寄杯。羅智先一改自己曾經霸氣說出「(寄杯)我們不是不能做,是選擇不做」的態度,在今年2月迅速上線,為4大超商的咖啡戰局丟下震撼彈。

緊接著,過去僅小試水溫的外送也飛速布點。不過9個月前,網友們還因爲全家先後找上Uber Eats與Foodpanda合作,小七卻選擇知名度相對較低的全球快遞而大肆嘲諷,但短短幾個月,小七的「可外送門市」已高達2600間,比全家的1000店多出一倍以上。

最後,則是最關鍵的一戰:6月初,統一超祭出被業界形容為「殺到見血」的支付工具折扣,只要使用icash2.0 、 icash pay、open錢包任一種支付並綁定會員,全店商品都可在平日折扣5%,假日折扣10%。這樣寧可犧牲利潤,也要衝刺市占率和使用率的策略,讓使用上述支付結帳的占比達到23.5%,也讓會員數一舉逼近800萬人,更喊出年底前就要超過1000萬人(編按:目前全家會員約1200萬人)。

上述種種,都是過去以龍頭自詡的統一超,絕不可能採取的策略,顯現它已經放下身段追趕,且打算挟著集團資源大舉進攻。未來流通研究所協理林原慶指出,這與日本7-Eleven的策略如出一徹,也就是使用一個會員帳號,就能在大量關係企業如西武百貨、sogo、akachan等使用,通路越多,越有助於加速推廣。

林原慶也指出,這波疫情,將促使超商業發生兩個根本改變:

第一、今年第一季的狀況並非個案,而是未來會持續不斷發生。當人們發現其實可以在家工作,減少通勤時間,對於過去自詡為「賣便利(地點)而不是賣商品」的便利商店而言,將是很大的震撼,因為你原本的便利將不再是便利。

第二、會員與數位布局,未來將成為超商主戰場,甚至成為重新洗牌的條件。因為,擁有主動接觸會員的能力,將比你坐擁更多店數,卻只能被動等待客人上門更有效果。

這場戰役,意外給了實體店數少於統一超的全家機會,然而,商場競爭有趣之處也在於,比的不只是誰先衝在前面,還會比落後者的修正速度。現在,就看羅智先能調整多快,放下老大過去的優勢思維,在數位新戰場中急起直追。

責任編輯:林思妍

 

https://www.businessweekly.com.tw/business/blog/3002839

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(來源:食力foodnext)
撰文者:食力foodnext
網民肥皂箱 2020.06.12  19,285
摘要

不同於我們去超市、量販店通常是帶著目的性前往消費,去便利商店大多是屬於「臨時起意」,也因此業者是很難去得知消費者的完整輪廓。如今各大便利商店業者拼命在推行會員app,目的就是在於「為了知道你是誰」。

統一超商受到菲律賓當地封城及國際油價波動影響,5月合併營業收入為208.74億元,較去年同月下滑3.76%,全家則受惠於店數、鮮食、一般商品的成長,以及後疫情振興經濟方案有效推升會員來店次數,5月合併營收73.1億元,年增14.06%,創下單月歷史新高。

隨著夏季及端午連假來臨,電商雙雄均看好6月營運前景,將陸續推出各式生活商品促銷活動,回應消費需求,持續架構「被消費者依賴的服務平台」。

 

「有會員嗎?」每每到便利商店消費時,店員總是這麼問道。數數看你的手機裡頭,究竟安裝了多少個會員app?如今有了虛擬的會員卡,除了可以直接累積點數,甚至還可以不用掏出錢包就能付款,「會員經濟」這4個字,鐵定是近期最火紅的關鍵字之一了!

真的好想知道你是誰!四大超商搶推會員app

 

「如果你問我,今天會不會去小七,誰知道啊?」商業發展研究院國際數位商業研究所所長戴凡真認為,不同於我們去超市、量販店通常是帶著目的性前往消費,去便利商店大多是屬於「臨時起意」,例如突然渴了想喝瓶飲料,也因此業者是很難去得知消費者的完整輪廓。如今看到各大便利商店業者拼命在推行會員app,目的就是在於「為了知道你是誰」。

到便利商店消費時,總是看到店員們的手指在POS機上飛快地按按按的,其實是因為店員會根據你的外型來判斷你的性別以及年齡,登錄在POS機上,這些資訊有助於掌握這個商圈的消費特性,作為進貨的參考,但也由於是透過目視的緣故,其實並沒有辦法精準的判斷,且這樣的資訊也只是一次性的紀錄,沒辦法跟著這個人持續追蹤消費習慣。

 

戴凡真表示,「當購買的時間、地點、品項、金額沒有辦法跟『人』連結在一起,那這些數據就沒有意義了。」無法更精準掌握消費者樣貌,對需要大量資訊來快速調配營運策略的超商業者來說,一直是極需解決的問題。

而隨著智慧型手機持有率的提升,業者終於有機會透過會員app精確地掌握顧客數據。萊爾富數位商務處處長葉育堅也表示,這就是為什麼超商的店員會需要詢問你是否有會員app,這些數據就能夠留下「人」的紀錄。當業者蒐集到越多消費信息,就能夠追蹤消費者的行為模式,國立高雄科技大學行銷與流通管理系教授吳師豪認為,未來業者就能進一步客製化服務以及對你投放合適的商品,帶動消費次數以及黏著度。

 

(來源:《食力foodnext》整理)

 

人人手上有全家,店數當老二、數位卻稱王!

過去曾是貼紙集點的天下,全家卻於2016年就捨棄了,並開始推動需要綁定手機的會員app。全家會員暨電商推進部長王啓丞曾表示,「董事長葉榮廷於2014年就看到未來的數位化趨勢,堅持一定要走這條路,內部抗爭了2年半才終於正式上路!」

 

如今證明了,全家這條路真的走對了!依據《食力》問卷調查結果顯示,有73%的受訪者加入了全家「FamilyMart」會員,其次則為7-ELEVEN「OPEN POINT」(61.6%)。且至2020年5月止,全家的會員數已經來到1300萬人,相當於每兩個台灣人就會有一個是全家的會員!全家公共事務暨品牌溝通室部長吳采樺更表示,在2019年底,全家會員佔整體營收的比例已經高達4成,因為新冠肺炎(COVID-19)疫情的緣故,在2020年第一季更拉升至近5成!而在2019年10月23日,全家又推出了新功能「Fami錢包」,主打免綁信用卡,在超商門市預先儲值現金,就能享有像是行動支付一樣的快速付款。台灣經濟研究院產業分析師林進南分析,全家推Fami錢包的主要意圖,就是為了吸引沒有綁信用卡的會員,擴充原有的忠實會員數。

 

(來源:《食力foodnext》整理)
 

 

 

(來源:《食力foodnext》整理)

小七推得早但走得慢,會員數暴衝中、後勢看漲!

對比全家已經有1300萬的會員數,早在2015年就有會員app的7-ELEVEN則為750萬,約只有全家的一半,但即便如此,7-ELEVEN仍舊接連出招,首先於2018年年底將原有的OPEN POINT app內導入「OPEN錢包」,再來整合統一集團內部資源,讓「OPEN錢包」也可以在統一時代百貨、高雄夢時代等通路使用。且不讓全家專美於前,7-ELEVEN終於終結過去用手寫小白單「寄杯」的模式,推出「行動隨時取」,讓咖啡寄杯也開始能夠跨店領取。「Fami錢包」推出不久後,7-ELEVEN同樣瞄準了未持有信用卡的消費者,於app內加碼導入「icash Pay」,以吸引更多忠誠會員。

在競爭的零售通路中,誰最了解消費者,將更有機會搶得先機,實體店面的「便利」服務已經打了40年,如今這場「會員經濟」爭奪大戰,現在才正要開始!

※本文獲《食力Foodnext》授權刊登,原文標題:讓我看清楚你是誰!便利商店搶奪會員大作戰!

責任編輯:梁喆棣

 

https://www.businessweekly.com.tw/business/blog/3002771

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近年投資界與新創圈最熱點的討論,就是共享公共空間WeWork暫緩上市這個話題了。軟銀創辦人暨執行長孫正義坦承,軟銀以及旗下科技基金,因大量注資在WeWork,創下軟銀史上的虧損紀錄。無獨有偶,2018年,孫正義投了77億美金,取得了Uber 15%的股權。然而,上市首日,股價跌破發行價,市值僅剩510億美金。孫正義表示,自己做了錯誤的投資判斷。許多人好奇的問:孰令致之?

或許你會認為,當初亞馬遜、臉書等公司上市時,也都曾經歷長期虧損,日後才翻身。現在短暫的市值受挫與暫緩上市,不代表未來無法獲利。的確,現在賠錢的,未來也可能很賺錢,投資的成敗,不能只著眼於當前市值,還有進出場時機、經營管理的能力,甚至於產業未來性。如何回歸商業的基本面是關鍵。

過去,傳統金融投資標的之標準取決於對上市公司的估值方法,一般分為兩種:

一、自由現金流量貼現法(Free cash flow to the firm):自由現金就是可自由運用的現金流,將營運而來的現金流量扣減維持現有營運所需的資本支出和税金後之餘額。再將企業未來五~十年能賺得的自由現金流量,根據折現率,回推出現在的市值。只有具備高現金流量與成長率高的公司,才能得到高估值。但從折現率的角度看,這種方法不能反映企業靈活性所帶來的收益。也就是說,估算一家公司的價格,不是看這家公司過去多會賺錢,而是未來的賺錢潛力,亞馬遜就是經典的案例。

二、本益比法(P/E ratio):指的是股票價格與每股盈餘的比例,代表投資人針對一單位的盈餘所支付的股票價格。單位盈餘愈高,股票買進價格也愈高,因為公司未來展望好。本益比高其實不代表經營好 ,但它卻常被當作是衡量股價高低的標準,這是很危險的作法。

2018年軟銀投資2.4億美元,一度讓Brandless估值一度衝高到5億,最近結束營業,又是一個活教材。軟銀最擅長的,就是將其投資的公司以大規模資金迅速搶下市占率,站穩市場地位。加上Brandless的兩位創辦人皆為創業界老兵,看起來是個穩妥的組合,卻慢慢走向凋零。Brandless的失敗,與軟銀挹注大筆資金後,直接干預發展脫不了關係。

回顧這幾年,接受軟銀投資的公司,幾乎都走上同樣的不歸路。為了衝高營業額、擴張營運規模、搶下市占率,就算賠錢賣也沒關係。只要最終能壟斷市場,就能拉高市值,就能回收。從Uber到WeWork再到Brandless,如出一轍 。

企業經營,有大筆資金挹注固然很好,但若因此扭曲了認知,走上了不適合的路,反而是得不償失。20年前的.COM熱潮瀝瀝在目,讓許多初嘗金錢滋味的新創事業主迷失了初衷,最後迎來網路泡沫化。專注於成長和獲利,在商業模式中建立復原力,放長眼光,回歸基本面,方為永續之道。

(作者是中小企業聯合輔導基金會總經理)

https://udn.com/news/story/7241/4437877?from=udn-relatednews_ch2

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