2017-05-03 04:47經濟日報 邢憲生

近年來有不少的專家、學者討論如何降低公司或組織中,因為層層的官僚體制阻礙了上下層溝通互動及訊息的傳遞,在下情不能上達的資訊不確實情形下,促成了組織高層做出了錯誤的決定。

在這些討論中有部分人士認為,如果將組織扁平化,減少組織垂直方面的層級,除了可以減少領導階層的人事成本外,也可以降低上下間溝通不順的機率,可謂一舉數得。

不過在上課時,也曾有學員向我表示,由於公司推行組織扁平化,將一些基層主管的職務都取消了,害得他這位中階主管一個人就得直接帶將近30位的員工。

「這可不是一件容易且可以展現壯盛軍容的好事」,他抱怨,「每年我光是花在員工的年度績效面談上就得好幾天,更不用說之前的準備,以及之後收尾的工作,而這只是許多主管必做事情中的一個小項目而已。」

記得我當年在美國加州矽谷工作時,就曾遇上因組織扁平化而產生的困境。在原先的工程部門內,一位單位主管大約會帶領四至六位工程師及若干技術員,來完成製程監控及改善的任務。

雖然人數不多,不過生產力倒是十分高昂,而且主管們也多能有時間照顧到每位員工的工作進展及需求。

只是在連續數季因為大環境欠佳而造成公司營運績效嚴重下滑下,公司高層決定同時從組織重整及成本管控上下手,除了公布遇缺不補的用人政策外,也將一些部門整併或縮編,以降低人事支出。

同時,為了貫徹組織內部快速與即時反應,簡化組織層級也成了必要的手段。尤其當中階幹部紛紛離職,又無法遞補後,高階主管還得親自帶著基層員工去完成被交付的任務。在極度地勞心勞力下,成效自然大打折扣。

有一回,我為了見直屬主管(原本是高我三級的大老闆),請秘書約時間,結果卻被告知要等兩、三個星期之後,讓我當時無言以對。

之後,在高層評估所推的政策結果是弊大於利,且大環境又逐漸轉好後,組織扁平化這個措施也就無疾而終了。

雖然推動組織扁平化的主要目的是想創造一個上下遘通更直接,狀況更能被真實地反映出來的工作環境,不過它也相對地產生了一些後遺症。

像是因直接帶領的部屬過多,而產生組織內部的溝通輔導不足,因部門的日常任務過多,以致領導無法規劃個人及整個組織或成員的長期發展,以及因升遷的機會變少造成了員工長期激勵的不足或是彼此的惡性競爭…。

因此,想要讓組織扁平化能發揮功效,有些事情在推行時要特別地留意。

首先,主管的直屬員工數不宜過多,以免無法提供一對一的適當管理。一般而言,人數在八至12之間是最佳的組合。其次,不要奢求上下溝通的管道會因組織層級的減少而更暢通。其實,層級成員間彼此的互信程度,以及固有的互動模式才是影響訊息傳遞的關鍵。

此外,組織任務或性質上的不同也會影響組織扁平化的功效。像以個人發揮或創意為主的組織,扁平化的效果可能就遠優於以團隊紀律或須嚴密監督以落實標準流程的部門。

當然,若能事先規劃除了升遷以外其他的獎勵配套措施,以激勵員工的長期發展,就能降低個人日後工作中的動機喪失。

由於制度是人建立的,先天上就存在優、缺點,若規劃者只看到其中的好處,卻忽略了可能的盲點,就容易造成制度成效上的不彰。如何拿捏,就是領導者應該修練的智慧了。

(作者是資深企管顧問,本專欄隔周三刊登)

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原文網址:https://udn.com/news/story/7244/2439200?from=udn-catelistnews_ch2

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