服務創新之所以會「失敗」,是因為我們多將服務視為一項工程科學,而不是社會科學。(達志影像/Shutterstock)

 

科技業開始意識到,不能夠再單顧著產品功能,而必須要帶入服務的觀念。讓客戶有美好的體驗,產品才能夠凸顯價值。近年來,企業也著迷於設計思考,想找出使用者痛點,然後以設計美感翻轉產品。也因此,工業技術研究院、資訊工業策進會、商業研究發展院、溫世仁基金會都投入相當多的資源推動服務科學。

然而。這些動輒千萬的專案最後竟然都變成了手機應用軟體App。導入資訊科技,卻忽略服務品質,讓專案流於形式。系統完成後,往往棄之不用,因為沒有人想用。如此資源也就白白浪費了。這引發業界的省思,到底服務科學出了什麼問題。要了解服務不創新的根本原因,可以分三點來思考。

盲點一:只重視系統,卻忽略行為

第一,大多數的科技專案都忘記,使用者才是服務的核心。使用者在想什麼、做什麼,在服務過程中遇到什麼樣的痛點,理解這些議題才是服務創新的根本。唯有理解人的思維與行為,設計出來的服務才會有意義,使用者也才會感動。例如,開發出一套光掃碼系統(透過光線辨識條碼),卻只是用來代替百貨商場的QR Code讀碼條,讓客戶從手機去看商品的影視介紹。這就是典型的「理工腦」思維。

在賣場,客戶並不需要條碼就可以知道產品的優劣。衣服設計的款式與美感,才是吸引買氣的重點。掃了條碼,從手機跳出介紹影音,內容枯燥乏味,顧客當然馬上跳出。很明顯,這並不是光掃碼技術有問題,而是應用方法沒有想清楚。但是,這個團隊花了三年時間開發,還在研究光掃碼的技術問題,完全忽視顧客關心的是零售店的購物體驗。

另一個專案是設計一款手機應用軟體,為了行銷母親與嬰兒用品。這套系統提供一個人脈網絡視覺圖,母親在中間,先生與親友圍繞在旁,目的是要母親將嬰兒成長相關的資訊分享給親友。然而,母親在真實的育嬰過程中相當辛苦,哪有這麼多時間去記錄這些資料。母親一有空就需要休息。至於要分享的話,親友想看的是可愛的照片,而不是體溫的變化圖。忽視使用者行為,系統注定乏人問津。

盲點二:只看流程,卻丟掉服務

第二,任何服務肯定會有流程,但是有流程卻不一定會有好的服務。例如,有一項專案推出電子旅遊套票,是為了縮短服務過程中的驗票程序。這個構想就是將幾個熱門景點打包,販售電子套票,包含悠遊卡功能。優惠卡中會打包入場卷以及公共運輸的費用,讓遊客覺得划算。而且,遊客進場的速度會比較快,不需要排隊,還會鼓勵遊客去更多景點。

不過,這項專案卻沒有考慮到,這樣會讓本已擁擠的景點服務品質更受影響。遊客乘興而來,卻敗興而歸,對台灣旅遊留下不好的印象。許多景點已經夠忙了,管理員無暇去維修系統,系統自然常故障。電子票卡掃不過去,驗票員不讓遊客進入,就會發生爭執。結果時間沒有節省到,反而讓顧客負氣而走。遊客在意的不是驗票的效率,而是遊覽過程中是否體驗到優質服務。一味推套票系統,卻忽略台灣許多景區仍是有待改善,像是交通疏導不順、景區衛生不佳、廁所未能及時清理、景觀設計缺乏美感等。這些問題如果改善,沒有套票也會有人來,離開時還會傳播口碑。若景觀優質化後,還可以進一步設計人潮分流,讓熱門景區不至於塞爆。總之,光推電子套票是不會解決景區的服務問題。

另一個科專計畫是在某博物館設置數位看板,讓遊客得以取得優惠,提升在商店購物的動機。乍看之下合理,可是仔細分析其中的服務,卻讓人意外。遊客首先要由手機下載專用App,然後再到數位看板前找到有條碼那一頁;接著,遊客要趁螢幕還沒換頁之前,趕快用手機掃描。隨後,遊客再帶著手機到商店櫃台,讓櫃台人員找出另一台光掃碼機,然後再將手機放在掃描盒上,經系統對照後,將優惠碼送入手機,遊客便可以取得折扣。不過,設計這套系統的工程師不知道有沒有想過,有必要用科技去製造如此繁瑣的服務流程嗎?如果要給優惠,直接給顧客一個折扣券不就好了。不然,商店直接公告,當天所有的購物都可以拿到優惠,這不是簡單多了嗎?

盲點三:眼中只有技術,沒有旗艦

第三,許多法人科專在結案時都會放上一些「高大尚」的關鍵字,像是平台優勢、生態圈整合、國際化達標等。這會讓人以為完成許多了不得的成就。不過,一追究起來,這可能只是將分散的專案做勉為其難的包裝。某法人就號稱推動了觀光業服務創新,但其實只是將擴增實境、數位看板、光掃描(應用在飲料瓶蓋條碼)、電子票卷、快遞送貨單列印等技術打包起來,讓外行人看起來很偉大。其實,這些都只是科技的單一運用,沒有整合,更沒有服務創新。

如果一開始法人就有整體的規劃,整合各專案夥伴,不是各做各的,便可能產出旗艦型成果。例如,韓國政府在發展雷射全息投影技術時,就以D’strict這家公司作為主導,研發出「玩韓流」(Play K-pop)旗艦方案。這不只是一套系統,更是體驗園區,讓觀眾可以參與韓流虛擬演唱會、與明星合照、了解韓流歷史(數位展覽)、與歌星合唱(並且錄製數位音樂帶回家)、數位化妝等體驗。D’strict在濟州島設立一個體驗園區,除了配合觀光,還可以展示技術轉移成效,吸引國際買主。後來,這套系統還應用到冬季奧運的娛樂活動;買主也購買此系統在大陸各百貨商場設立韓流體驗中心,做為集客賣點。

轉換理工思維,服務方能創新

歸根究底,服務創新之所以會「失敗」,是因為我們多將服務視為一項工程科學,而不是社會科學。科專團隊成員幾乎清一色是「理工思維」,著迷於系統開發,而忽略使用者痛點。有的團隊聲稱去訪問過使用者,但帶回來的資訊卻與使用者需求差異甚遠。醉心於新技術的開發,而非服務品質與優質體驗;盲目於單一技術應用,而缺乏管理與創新的思維,使得工程師難以由使用情境去整合科技,進而產生綜效。偶爾,團隊中會有非理工成員,但卻也不理解社會科學的研究方法。有的單位想要學習,但卻急功近利,妄想辦一天的講習,所有工程師就都可以學會質性研究方法。

沒人會、沒方法、沒耐心,讓法人單位捲入惡性循環,這使得許多科專計劃投入大筆的資金,卻掉入以服務科學為名的黑洞中。一位業界專家揶揄的說:「其實這樣下去,不用別人去告狀(按:這指的是詹宏志先生提出要廢除法人單位),這些法人單位早晚自己會將自己玩完了。」

狀況並沒有那麼悲觀,只要改變思維,法人單位擁有那麼多的政府資源,其實是可以為台灣產業轉型做出貢獻。企業要轉型,需要由代工轉向品牌,而服務創新就變成重點。我們要了解,服務是一門社會科學,是關心使用者;而不只是工程科學,醉心於量產App。建立優質服務才是根本,法人必須儘速改革,但卻必須放慢腳步,要靜下心來學習如何了解使用者,要學習社會科學的研究方法。心態上,法人要認知,做完不等於做好,不能夠再以完成多少App程式做為成果,那只是一部分結果。了解服務的脈絡,服務才有創新的可能。

(中時電子報)

原文網址:http://www.chinatimes.com/realtimenews/20180404000024-260410

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