原標題:房地產企業轉型的8大路徑 內容來源:2018年3月29日,在北森人才管理研究院主辦的「從看見到創見,重塑人才標準,驅動房地產行業新秩序」中國房地產行業人…

房地產企業轉型的8大路徑

內容來源:2018年3月29日,在北森人才管理研究院主辦的「從看見到創見,重塑人才標準,驅動房地產行業新秩序」中國房地產行業人才白皮書的發布會,周禹教授發表演講。

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  • 您是否關心地產行業的人才戰略?
  • 中國房地產行業將何去何從?

我今天分享的題目是「新時代房地產企業的人力資本戰略升級」。

我曾提出「新合夥主義管理論」,並與房地產行業的標杆企業們一起知行合一地研討、探索實踐事業合伙人體系的創新建設。

我們相信,改革開放40年來隨著中國經濟轉型升級的不斷深化和前進,中國國家宏觀治理的有效經驗和制度模式越來越成為可以與西方模式並駕齊驅的中國方案、貢獻中國智慧。

房地產企業轉型的8大路徑

那作為市場經濟最活躍主體的企業,更應該在這個新時代,跟上中國模式的偉大探索和創新,銳意推進現在企業制度的創新升級,而非僅僅按照西方原教旨主義的公司治理、經營管理模式去刻板模仿。

同樣為世界貢獻來自中國企業制度創新的中國方案和中國智慧,至少行業里的標杆企業們走到今天,是有這個能力和基礎、也應該有這個意識去推動企業制度的創新,管理機制創新與技術性創新同樣重要

尤其是在行業進入變革拐點區和深水區的時候,更需要充分的機制創新,去挖掘、激發企業內生的、主要由人力資本構成的能力和動力,通過人的敏銳變革、奮鬥突破、創新創造去支撐企業在行業變革大周期上進行轉型升級。

這也正是今天房地產企業所面臨的變革挑戰和緊迫要求。我今天結合行業的變化趨勢和一些人才管理模式,與大家分享如何結合,如何做創新。

今天我們全面步入了「新時代「,新時代有新導向,有新要求,新要求里孕育了新機遇,也潛藏著新風險。天下大勢,浩浩蕩蕩,順之者昌。

所以,任何一個企業,尤其是處於結構性整體變革拐點的企業——特別是房地產行業,因時而變,才能適者生存;能夠跟隨這個大勢,順勢而為,才有可能大有所為;如果你非一定要逆勢而上,那迎接你的可能是毀滅性的結果(我相信這都是常識)

新時代「新」在哪裡?

不同的房地產企業對變革的緊迫性,對順勢而為的方向感,有不同的思路和想法。

但我們首先要知道,今天的新時代到底新在哪裡,大家不要認為這個宏觀語境與我們的微觀管理距離十分遙遠,我們在研究研討中發現,任何一個微觀經營管理舉措能夠連接到宏觀的根本性導向上,保證方向和導向的正確性,是保證經營和管理有效的根本前提。

新時代到底新在哪裡?

(1)社會主要矛盾轉化:人民日益增長的美好生活需要和不平衡、不充分的發展之間的矛盾。

「美好」意味著要美、要好,而不僅僅是有就行了。其實,現在的局面是歷史階段性導向發生了改變,從站起來到富起來到今天的強起來,從產業和企業層面要求我們的品質從有、從多,到美、到好,開始以品質來滿足最廣大消費者升級的需求。

(2)經濟發展方式的轉變:從高速增長轉變為高質量發展。這也意味著經濟要素驅動邏輯的更新,「發展是第一要務,人才是第一資源,創新是第一動力」。

過去,我們這個行業享受到了最典型的歷史階段帶來的黃金跑道周期,不管房子是什麼樣的、你的服務好不好,都有群眾在排隊,像搶白菜一樣來搶房子,可能還搶不到呢。

但是今天如果不能做好質量內涵,不能有真心實意的服務和貨真價實的產品,一切也就不可持續。

曾經地產行業經歷過1.0版本,土地資源驅動;2.0版本,資本資源驅動,而到了高質量發展的今天,越來越需要企業內在能力的支撐和驅動。

而企業的能力,說簡單些,就是企業人才能力的有效集合,所謂「發展是第一要務,人才是第一資源,創新是第一動力」。

實際上,各行各業資源、要素還是這些:土地、政策、資本、人力資本、知識,以及企業家精神,但是在不同的周期和環境條件下,這些因素的驅動關係、組合邏輯——其實也就是最合適的生產關係是不一樣的。

今天房地產企業就亟待轉化我們的生產關係,想辦法如何通過管理機制的創新去有效地積累、激發人力資本的能動和創造性價值,來支撐高質量發展。

也正所謂「新時代是奮鬥者的時代,是靠奮鬥創造美好與幸福的時代,每一個人都是新時代的奮鬥者」。

這句話也還意味著,今天我們的企業要充分激活群眾的智慧。房地產不應該變成一個所謂的精英行業。

要持續奮鬥,就要激活每一個人,要相信你的奮鬥者、你的先鋒隊、未來的生力軍,是孕育在現在的廣大員工裡面的,而不僅僅是圍繞著老闆和所謂的少數精英群體。

(3)核心領導作用的強化。

這兩句話鏗鏘有力:中國社會主義最本質的特徵是中國共產黨的領導,中國特色社會主義最大的優勢是中國共產黨的領導。

認真學習、領會,聽懂黨的話,就是最大的先機,也是最大的條件。

二、房地產行業轉型:5個導向

在以上宏大背景下,從房地產行業的角度我們認為亟待基於5個導向去轉

第一個導向,住宅全面進入過剩時代,拐點已經到來。

有很多企業沉迷在過去的美好幻想里。今天越冷靜的企業,越能夠冷靜地認識到拐點已來,所以我們不要抱任何幻想,更不要有任何僥倖。

在2011年到2013年就已經達到了峰值,年均平方米的開工量18.8億;從2014年到2025年,開工量持續下行,年均每平方米的開工量大概13.2億。這就意味著產能自然供需結構調整,會降低30%左右。30%的產能縮減意味著不知道有多少企業會被掩蓋掉。

從價格角度看,曾經房地產是個高溢價行業,買漲不買跌,大家都很enjoy(享受)這個感覺。

但其實從2014年開始,大家將對價格上漲空間不再報任何幻想了。以深、滬、京這三個城市為例,今天的房價已經是紐約的1.21倍、1.03倍和0.95倍,屬於世界高位,一些主要城市的房價增長內在動力已經越來越小。

第二個導向,房住不炒,調控堅定。

「房住不炒」大家應該都理解,我不過多贅言,但我更想強調「調控堅定」,我們的國家是認真的,手段是霹靂的,政策是長效的。

  • 限制性政策:無論在一線城市,還是N線城市,限購、限房、限貸的政策一定是個長期政策。
  • 財稅性政策:包括房產稅在內的其他相關的配套信貸政策調整,也都是長效政策,幾乎不會改變,只會更堅定。

第三個導向,多元化供給,租購併舉,多渠道保障。

這意味著,要打破過去的三個唯一:政府不再是土地的唯一供給方;開發商不再是住房的唯一提供商;招拍掛不再是發生業務的唯一方式。(土地招拍掛制度是指我國土地使用權的出讓方式有四種:招標、拍賣、掛牌和協議方式)

包括保障房、人才房、供應產權房等一般商品住房的品類形態、供給渠道以及發生方式會越來越多元化。

  • 「租購併舉」為什麼不寫「租售並舉」?

站在人民的角度,能購買的人群就購買,購買不了的,可以先租,這叫租購併舉。(如果是「租售並舉」,那就是對開發商說的了)

  • 為什麼把「租」放在前面?

國家的導向是要大力發展租賃業務。剛剛畢業的大學生來打工,買不起房子的時候,要先讓他租得起,服務好、品相好,他將來才可能買你的其他即售型產品。租在前,購在後,就是租購併舉。

第四個導向,美麗中國和生態文明。

美麗中國和生態文明是我國未來高質量發展的一個重要內涵。我們在社區生態上、健康生態上的附加值會在將來成為地產類產品的重要附加值來源。

第五個導向:城鄉統籌,鄉村振興。

我們對於城市的探討經歷了這樣的路徑:特大型城市、城市圈、支點性城市,隨後的目標是要向不平衡去延伸。

我們過去說的城鎮化也好,今天說的鄉村振興也好,其實是給我們留下了巨大的空間,向腹地資源縱深、滲透。

小結:在現在這個新時代,房地產行業孕育著方向感、機會性,也意味著挑戰性,這5個導向很重要。我建議人力資源領域的領導和同事們,去把握和理解整個行業的態勢。

房地產企業轉型:八大路徑

我們雖然是研究人、研究組織的,但總要先把行業、事業、企業弄清楚,再說人。

在新時代的大導向下,在行業轉型的這5個大方向上,房地產企業可能有哪些作為?

近些年,房地產企業都在探索轉型,採用孵化新動能、內部再去創新的方式,或者直接用資本槓桿併購模式,來升級企業業務結構、探索企業的新動能,以及延伸和轉型企業的能力和價值鏈。路徑方法各有千秋。

那麼今天中國的房地產企業,都有哪幾種轉型的模式和路徑呢?我們的初步觀察:

路徑一:生態化延伸

一些企業有基礎、有能力、有平台,他們開始做生態化的延伸,最典型的代表企業就是萬科。萬科的戰略轉型升級很早就開始,從房地產開放商向城市配套服務商轉型,當前又進一步向城鄉建設和生活服務商升級。

基於自身的優勢能力積累,切入能夠為人民美好生活的建設和服務的多種場景,傳統住宅開發讓人住有所居;

泊寓板塊讓廣大對象群體能夠住有所租;業務配套服務有高品質的物業;

教育業務讓人學有所教;

現代消費有印力商業平台;

養老業務讓老人們老有所養;

物流業務服務今天流量巨大的物聯世界;

想去滑雪,有冰雪業務;

去度假,有合作的悅榕系列酒店。

它在消費客戶的全生命周期布局了以自身堅實、厚重的產業能力為基礎的業務生態。

路徑二:品類化細分

也有很多地產公司都必須要做細分,因為只有細分才能聚焦,只有聚焦才能精耕細作,只有精耕細作才能在特定領域裡有獨特的競爭優勢,從而實現高質量發展和美好產出。

不管你是按照層次來細分,計劃聚焦做高端、中高端,還是按照內容品類細分,聚焦醫療地產、文化地產、旅遊地產等,核心就是找到你要聚焦的那個品類,再做細分。

房地產企業轉型的8大路徑

路徑三:能力化重構

即使地產企業不去做新業務,也沒扎到一個具體的細分領域追求數一數二、精耕細作,假設你還在做傳統的住宅開發和即售業務,在這個傳統主業的板塊里,依然可以通過你的能力優勢,在這個行業里進行洗牌和重組。

因為拐點到來之後,會有大量的局地性的地產企業受到行業擠出壓力,這樣就會為有能力的優質地產企業,在傳統住宅開發業務里的整合重組提供機會。

路徑四:腹地化縱深

今天我們說的城鎮、鄉村振興、到西部去,關鍵要看一個團隊內部有沒有奮鬥者,敢於跳出中心城市,換上水鞋和膠鞋,變成泥腿子,重新開拓那些縱深化的腹地市場。

這需要企業有發動力,有機動性。腹地化縱深的路徑,在目前發展不平衡、不充分的條件下也是個巨大的機遇,也就是說,那些地方的住房需求是永遠有的,關鍵是奮鬥者願不願意去。

路徑五:屬地化深耕

對於已經處於一個很大的存量市場,很難在核心區位裡面拿到地,政策限制也很緊,怎麼辦?那就在這一塊區域里繼續深耕,精耕細作。

路徑六:全域化聯動

地產行業的業態天生就是多區域布局的,將來要按照區域、省市,甚至按照你的單位板塊把區域化的布局聯起來,想辦法形成聯動優勢。

路徑七:金融化轉身

美國或者說西方主要國家的房地產規律是,把金融屬性放大,最後變成金融企業,變成不動產的基金和金融品類的價值管理企業。

路徑八:科技化賦能

我們說藍色的生產力是互聯網,綠色的生產力是健康環保,我們說的科技化賦能就可以概括成:加綠色、加藍色。

、房地產行業的人力資源發展:

優化激活人力資本6大價值

今天,我說房地產的人才管理,進入了人力資本的「三期疊加」期,誰能把我們過去積累的果實和紅利,敢於、捨得做優先的能力儲備,針對當期做直接的、精準的價值激活。

誰敢於做人才管理體制和機制的大膽創新,誰就可能為應對深化轉型期激發出巨大的奮鬥和創新活力。

以下「6個人力資本價值」,我曾經就反覆強調過,但是放到今天房地產企業來看,更加恰如其分。

第一,人力資本的能效價值。

你敢不敢算算真實的人力資本的投資回報率?

能效價值意味著我們敢於回歸真實效能,檢視人力資本的能效;意味著以能創效,我們敢於剔除市場贈送的禮物;意味著以用為本,創效為根。

是否來自名牌大學、高端諮詢公司,不重要,把他激發好,很重要。實用主義,不搞人才的花瓶工程。

第二,人力資本的結構價值。

這個更重要。我們說:管理無絕對,就怕不分類。其實一切管理水平的提高,都意味著你在分類。管理精益化水平提高,就是分類的水平提高了。

HR至少要幫你的老闆知道,在企業里:

①哪些人力股票是紅籌股,變現價值非常高,使勁用、使勁打仗、使勁衝鋒;

②哪些是藍籌股,長期持有,未來十年我優先投入,他會給我帶來非常高的市盈率;

③哪些人力股票是垃圾股,果斷地、不需要什麼人情地,趕緊平倉。

這就是人力資本管理,本質是價值管理的思維與投資管理的邏輯。

所以,人類資本分類水平高的企業,會針對不同價值定位和區位的人,定製化地提供不同的人力資源解決方案。會從過去把績效獎金和績效考核兩個要素掛鉤的模式,升級為,對人力資本分類定位和差異化的人力資源解決方案掛鉤。

組織的人力資源體系變成一個多元體系的組合,如果你做到這種機制基礎,你就能以奮鬥者為本,向奮鬥的貢獻者重點傾斜、重點投入、重點聚焦、重點激發。同時也要實時調結構、活能力。

在今天,我們要刻意、主動地去顛覆和調整我們的整個隊伍,要實時做隊伍人力方面的加減乘除,不要磨蹭:

  • 在存量結構上,該減的減,因為企業的邏輯是以價值為本,不是以滿意為本的;該加的加;該重倉的給他配給資源,奮鬥者傾斜;該強調效益的,就敢於做除法。
  • 同時要有當下、未來的人力梯隊布局。這一點聽起來是常識,但做到的企業很少:讓優秀的人培養更優秀的人,讓你今天的將軍們,培養出未來比他更厲害的將軍。

這就要求企業裡面中層、高層、項目經理,不僅讓他成為業務績效的攻堅能手,還要成為帶隊伍的好導師和好教員。我說過,任何一個好的管理者,既要做好業務,還要帶好隊伍,兩方面都卓越,才是真卓越

第三,人力資本的流量價值。

我建議大家要敢於打破一直以來教科書教大家的「人崗匹配」,死板化的人崗匹配,已經基本過時了。

今天包括房地產行業在內的各行各業,如果借用海爾的詞,就是「人單合一」。如果用我的話,就是「人事合一」。

用在今天,恰恰可以激發組織的活力,打破人崗匹配,打破結構邊界,讓人和具體的任務、人和具體的事件、人和具體的項目、即時組合、靈活匹配。要盤活組織內部人力資本的流量價值和動態活力。

阿里把這種方式稱為插拔式團隊,騰訊將其稱為活水計劃,萬科稱為V戰隊,海爾稱為人單合一。各企業用詞不同,變革邏輯相同,核心邏輯都是打破固化的人和一個具體、窠臼的匹配,讓人和事、人和人,靈活機動組合,充分提高人力資本的復用效率。

當然,大家也不要害怕人才流失,房地產行業本身就是一個高流動的行業,所以我們不僅要在內部盤活人才流量,也要在外部提高整個人力資本的周轉效率。

如果人力資本是個資本,從金融的角度,它的周轉效率本身就是價值。進退流轉和新陳代謝等方法都是不讓它產生固化的方式。

為了防止一個人的離開,對你的業務產生傷害,你需要有機制來保障:

我一直強調:

  • 「留人不如留心」,你有好氛圍、你有好文化、你有好的事業平台;
  • 「留心不如留智」,通過你的知識管理、經驗萃取,把凝結在你今天這些骨幹頭腦中的經驗,轉化成組織的知識資產,鑲嵌在你的組織里;

當然如前所述,讓當前人、幫當前人更好地帶出更優秀、更年輕的人,是「留智、留經驗、留能力」的重要方式,一些人才走了都沒關係,適時後繼有人,奮鬥者梯隊前仆後繼。

第四,人力資本創新價值。

團隊想要創新價值,就要結合你們業務轉型的需要、新動能孵化的需要,或者內部再創業的孵化導向,敢於建先鋒隊、建別動隊、建突擊隊。

針對這這些幫助企業探索新業務、探索新品類的先鋒隊、別動隊和突擊隊,要敢授權、有賦能、准激勵、精準激勵,同時也要容、試錯,讓人才沒後顧之憂,他才能有權、有能、有資源,還有信心地幫助企業探索支撐未來的新動能。

當然,這裡面有一個非常重要的命題:現金流業務。一個公司的老業務、傳統業務,或者稱為優勢業務,是造血的,但那些新業務在當前來看是花錢的、是輸血的。

我建議如果你對公司的轉型已經想明白了,那麼在新老業務之間就不應該講平衡,而是講優先,代表未來的新動力,就要敢於優先投入。就是敢於用今天的成果去滋長未來的機會,不戀短期育長期,要敢於做過渡與取捨。

第五個,人力資本產權價值。

股權激勵、集合持股、跟投,以及其他一些模式在企業實踐得都不錯,意味著產權變成一個重要的激勵紐帶和聯結紐帶。

當然產權是重權益、有分量的權益,意味著你一定要把它給到有能效的人,你賦予他這個權益,他來擔當重要的責任。

所以我的事業合夥論強調「共識、共創、共擔、共享」,但我更想說這幾個「共」不是並列關係。因為分享類、長期類、權益類激勵的前提是增量創造,就是他一定要創造增量。

所以,增量創造是前提,劣后擔當是關鍵,萬科的事業合伙人機制就是完全按照這個原則來的。

劣后擔當就是先創造、後分享,先滿足包括股東投資方等多元相關方的回報要求之後,還能以人力資本的真實能力創造增量價值,才有資格分享剩餘,共享只是結果,創造增量與擔當風險是兩個根本前提。

那麼,概括而言,到底什麼是對今天地產企業的人才最給力的激勵?

其一,賦予深度的權責角色以及與之對等的增量分享權利,讓有效能的人擔當劣后性的風險和責任,並讓這些為廣大相關方創造增量、擔當風險的人力資本有資格分享剩餘。

這種在法理、學理和情理上都對等的「創造-擔當-分享」機制,就是今天這個新時代深化解放生產力最好的制度邏輯。

貫穿這個基本邏輯,具體的機制可以做百花齊放的創新。

無論是股權類、分享類、跟投類、對賭類、結算類、承包類、創投類等等,核心是貫穿以上「創造-擔當-分享」的邏輯,做系統性管理機制的創新,而不是僅僅局限於傳統的人力資源薪酬體系里的調整。

當然,傳統薪酬體系里的優化變革、尤其是適時的「結構優化」,是人力資源管理、薪酬管理的基本功,這裡不再贅言。

其二,什麼能夠提供「創造-擔當-分享」這種機制創新的條件和機會呢?更根本的激勵就是事業舞台的不斷延伸、擴展和深化,事業平台的發展是為機制創新、奮鬥者激發提供地盤性、根本性的動力——戰場和舞台,帶來最內在的動力和最深刻的榮耀。

房地產企業轉型的8大路徑

最後,我想強調,對於房地產產業的現狀,「高薪興奮劑模式」+「人才價格戰模式」,也許從短期看,會很熱鬧、很有效果,但絕對無法持續。不僅在經濟效率邏輯上不可持續,在社會政治邏輯上也不可持續。

因為,在社會政治邏輯上,讓人民群眾在印象上認為房地產行業年薪動輒N位數的效果,在社會氛圍上也是不可持續的。

所以大家不要樂此不疲地陷入盲目的高薪興奮劑模式和人才價格戰。要回歸到權責升級、機制創新、體制性解放,以及不斷開拓事業舞台的基本面上來。

以上是一些從宏觀、中觀,再到微觀的介紹,希望對大家有點滴的啟發。

北森(ID:Beisen2002)簡介——

中國領先的一體化人才管理雲平台。2010年推出一體化人才管理雲平台,融合運用人才管理專業技術和雲計算技術,為大中型企業提供覆蓋核心人力、測評、招聘、績效、繼任、員工調查等人才管理業務全流程的一體化SaaS軟體及服務,並通過自有PaaS平台滿足企業自主開發的個性化需求。

原文網址:https://www.xcnnews.com/kj/3704800.html

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