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2018年07月19日

今年5月豐邑建設在台中斥資10億買下「逢甲商旅」,緊接著還要再興建一間旅館,大手筆投資,集團少東劉郁麟是背後的主導者之一,雖才30歲,對旅館營運卻有一套,這些全根基於他在「新竹豐邑喜來登大飯店」的經驗,將這棟全台第2大、有770間房的飯店從虧損做到損平,他形容這是段艱辛且爆肝的歲月。
 
10年前豐邑建設欲在新竹打造一間國際化的五星級飯店,不過「新竹豐邑喜來登大飯店」於2010年開業時,形勢卻非常險峻,量體龐大、住房率低、招不到人,第1年光現金流就先賠3億,飯店經營團隊不但與建商對立,內部也分無數派系,在內憂外患下,劉郁麟是建商唯一派駐在飯店的代表。
 
劉郁麟表示,當時自己不只是社會新鮮人,還是個標準工程師,不太知道怎麼跟人接觸,一下子丟到有400多名員工的飯店裡,是有點辛苦的,「第1年我連續11個月沒休假,每天工作16小時,還曾一整個禮拜沒出過飯店,連外面天氣、時間是如何都不知道。」
 
由於當時的經營團隊與建商對立、摩擦,劉郁麟負責承受所有的砲火,劉郁麟表示,每天無數大小會議都要參加,了解狀況,每個部門也每場都對著他罵總公司的不是,由於自己是新鮮人,只能耗費無數時間去了解每個問題,周末再消化周間沒消化完的東西,不斷去學新的東西,也學著觀察、溝通、協調,並利用自己所學,做各種數字分析。
 
當時新竹的飯店市場很小,全新竹飯店的年營業總額只有10億,指標飯店幾乎都靠「科技業的商務客」在撐盤,不過光是一家新竹喜來登飯店,做到損益平衡至少就要8億,劉郁麟說:「從一開始我們就知道,我們要把整個市場擴大,把餅做大,而不是分食這10億的市場。」
 
把整個市場擴大,他們做了3個重要的決策,一個是開發「科技業以外的商務客」,二是開發「國內旅遊」,第三是「把台北的客人搶下來」。
 
開發科技業以外的商務客,他們從熟悉的建商同業著手,再發展到不同產業,劉郁麟指出,當時的住房率僅10~15%,全台灣沒一間飯店有這麼多空房,「於是我們積極鎖定大型企業活動,如尾牙、員工旅遊等,讓他們辦在新竹,後來像王品、台塑、富邦等需要500間以上房間的大型活動,就來到這裡舉辦,員工住宿不必打散到各個飯店,慢慢地擴大市場。」
 
國內旅遊,則搭上新竹縣府要推觀光的順風車,以住宿搭配觀光車接送至不同的景點,「但後來發現,很多住客懶得離開飯店,於是2011年開始,我們把活動帶到飯店裡,讓客人在飯店裡就能體驗客家文化、親子等活動,等於是來飯店住,就是旅遊目的。」
 
台北的飯店市場,是新竹的27倍大,只要拿到台北的1%,新竹喜來登的營業額就能成長30%。劉郁麟表示,很多科技業是總公司在台北,工廠在新竹,商務客常常是住台北,然後去新竹的工廠出差,「因此我們想辦法利用高鐵、房價的優勢,讓他們反過來。」
 
3大策略加上不斷地變換調整,飯店營運開始上軌道,2012年現金流達到損益平衡,因折舊較高,2017年才達到帳上損益平衡,但已比原先的預估提早8年,住房率也從初期的1成多,提高到周間8成、周末5成。劉郁麟指出,飯店上軌道後,公司也積極將飯店服務與豐邑在新竹的上萬戶社區做結合,此模式未來也將在台中逐步推動。(洪子恩/台中報導)

 

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